1.1) K/niệm & Vai trò QTCL
1.1.1) K/niệm CL & QTCL
-Alfred Chandler (1962) “CL bao hàm việc ấn định các mtiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng 1chuỗi các hành động cũng như sự fân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mtiêu này”.
-Johnson & Scholes (1999): “CL là định hướng và fạm vi của 1tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế ctranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trg MT thay đổi, để đáp ứng nhu cầu tt và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.
*CL của DN bao gồm :
-Nơi mà DN cố gắng vươn tới trg dài hạn (fương hướng) ?
-DN fải ctranh trên tt nào và nhữnghđ KD nào DN thực hiện trên tt đó (tt, quy mô)?
-DN sẽ làm thế nào để hđ hiệu quả hơn so với các đtct trên những tt đó (lợi thế ctranh)?
-NHỮNG nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mqh, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần fải có để có thể cạnh tranh đc (các nguồn lực)?
-NHỮNG nhân tố từ MT bên ngoài ả/h tới khả năng ctranh của DN (MT)?
-NHỮNG gtrị và kỳ vọng nào mà những ng`có q`hành trg và ngoài DN cần là gì (các nhà góp vốn)?
K/niệm CL & QTCL
-“QT CL đc định nghĩa là 1tập hợp các quyết định và hành động đc thể hiện thông qua k/quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các CL, đc thiết kế nhằm đạt đc các mtiêu dài hạn của tổ chức.”
-H/địnhCL; Thực thi CL; Kiểm tra & Đánh giá CL
1.1.2) Vai trò của QTCL
-Thiết lập CL hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng fương fáp tiếp cận hệ thống hơn, logic hơn đến sự lựa chọn CL.
-Đạt tới mtiêu của tổ chức bằng và thông qua con ng.
-Quan tâm 1cách rộng lớn tới các đtượng liên quan đến DN
-Gắn sự pt ngắn hạn trg dài hạn.
-Quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả
1.1.3) Quá trình pt tư duy CL
-H/định tài chính cơ bản; H/định trên cơ sở dự đoán; H/định hướng ra bên ngoài; QT CL
1.2) Tiếp cận MT & QTCL
1.2.1) K/niệm & bản chất MT CL
1.2.2) Các cách tiếp cận cấu trúc MT CL
2 cách tiếp cận cơ bản:
-Tiếp cận ngoại suy: CL chủ yếu đc hình thành từ các cơ hội (thách thức) bên ngoài của DN.
-Tiếp cận nội suy: CL đc xd trên cơ sở các nguồn lực, năng lực và gtrị bên trg của DN.
Mô hình ptích LCAG (Harvard)
1.2.3) Mqh MT & QTCL của DN
-MT luôn luôn thay đổi (Bên trg & ngoài).
-Rà xoát, nhận dạng, ptích và dự báo các t/động của MT.
-Khả năng thích ứng với các áp lực, t/động bên ngoài luôn2 fụ thuộc vào các năng lực hiện có của DN.
-Các năng lực CL chỉ có thể mang lại lợi thế cho DN chỉ khi mà các cơ hội đc xđ cụ thể.
Mô hình SWOT
1.3) Các gđ và mô hình QTCL
1.3.1) 1số thuật ngữ cơ bản trg QTCL
a.Nhà CL (Strategist)
-Nhà CL:những ng`chịu trách nhiệm cao Í cho sự thành công hay thất bại của DN.
VD:chủ DN,TGĐ, CEO, điều hành viên cấp cao, cố vấn, chủ sở hữu, chủ tịch hội đồng QT, …
-Các nhà QTCL #nhau trg thái độ, tính cách, đạo lý, mức độ liều lĩnh, sự quan tâm đến những trách nhiệm XH, quan tâm đến khả năng tạo lợi nhuận, quan tâm đến mtiêu ngắn hạn và dài hạn, fong cách ql…
b. Các cấp CL
-3 cấp CL:
+CL cấp cty: định hướng & fạm vi tổng thể của DN.
+CL cấp kd: fương thức ctranh trên tt (ngành kd).
+CL cấp chức năng: mtiêu & hành động tại lĩnh vực chức năng.
c. Ch/sách
-Ch/sách là 1hệ thống các chỉ dẫn, dẫn dắt DN trg quá trình đưa ra và thực hiện các qđ CL.
-Ch/sách là 1fương tiện nhằm đạt đc các mtiêu của DN.
-Ch/sách bao gồm các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục đc thiết lập để hậu thuận cho các hành động.
d. Tầm nhìn CL: là 1h/ả, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trg TL, là những điều DN nên đạt tới or trở thành.” ->DN muốn đi về đâu?
e. Sứ mạng KD (Business Mission):
-“Nvụ đc hiểu là lí do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hđ của DN. Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn đã đc xđ và thường đc thể hiện dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng của DN”.
DN tồn tại nhằm mđ gí ?
f. Mtiêu CL :là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà DN muốn đạt đc trg khoảng tg Í định.
->Mtiêu CL nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của DN thành các mtiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường đc.”
g. Cơ hội & Thách thức
-Cơ hội/Thách thức : khuynh hướng & sự kiện #h quan của MT có ả/h đến DN trg TL.
Ptích MT bên ngoài :Kt; Công nghệ ;VH- XH;Ctrị - Fáp luật ; Đtct; Các nhà cung cấp; Các nhà PP ; ….
-Cơ hội: là 1lĩnh vực nhu cầu của k/h mà dn có thể thực hiện việc đáp ứng 1cách có lãi ở đó
-Thách thức: là 1nguyy cơ do 1xu thế or 1sự pt ko có lợi, có thể dẫn tới thiệt hại cho doanh thu hay lợi nhuận của dn nếu ko có các biện fáp bảo vệ
h. Điểm mạnh & Điểm yếu
Điểm mạnh và điểm yếu bên trg của DN là những hoạt động có thể kiểm soát đc trg nội bộ DN. Nó là các lĩnh vực mà DN đã và đang thực hiện tốt (thế mạnh) or kém (điểm yếu).
NHỮNG lĩnh vực chức năng cần ptích: Ql; Mkt; Tài chính,Sx; R&D ;Hệ thống ttin ……
i.Đv kd CL (SBU)
-Là 1đv kd riêng lẻ or trên 1tập hợp các ngành kd có liên quan (Cặp sp / tt), có đóng góp qtrọng vào sự thành công của DN. Có thể đc h/địnhriêng biệt với các fần còn lại của DN.
-Có 1 tập hợp các đtct trên 1tt xác định.
-Cần fải điều chỉnh CL của SBU với các CL của các SBU #trg DN.
*Mô hình QTCL tổng quát
Các gđ QTCL
1.3.3) ND qtr` h/địnhCL
Sáng tạo tầm nhìn CL; H/địnhsứ mạng kd; Thiết lập các mtiêu CL; Ptích MT bên ngoài.; Ptích MT bên trg; Lựa chọn & ra qđ CL.
1.3.4) ND qtr` thực thi CL
Thiết lập các mtiêu CL ngắn hạn; Triển khai các ch/sách bộ fận; Fân bổ nguồn lực; Pt cấu trúc tổ chức thực thi CL; Pt văn hóa & lãnh đạo chiến lư
1.3.5) ND qtr` kiểm tra & đánh giá CL
Rà xoát lại MT bên ngoài; Rà xoát lại MT bên trg; Đo lường k/quả thực thi CL; Tiến hành các hđ điều chỉnh.
Chương 2 : Tầm nhìn, Sứ mạng, Mtiêu CL & Trách nhiệm XH
2.1) Sáng tạo tầm nhìn CL
2.1.1) K/niệm & Vai trò của tầm nhìn CL
2.1.2) Các yêu cầu của tầm nhìn CL
2.1.3) Pt tầm nhìn CL của DN
2.2) H/địnhsứ mạng kd của DN
2.2.1) K/n & vai trò sứ mạng KD
2.2.2) Các đặc trưng & yêu cầu cơ bản của sứ mạng KD
2.2.3) ND của bản tuyên bố sứ mạng KD
2.2.4.Qtrình hoạch định NVKD của dn
2.3) Thiết lập các mtiêu CL
2.3.1.Xđ các mt dài hạn
2.3.1) K/n & fân loại mtiêu CL
2.3.2) Các đặc tính cơ bản của mtiêu CL dài hạn
2.5) Trách nhiệm XH (TNXH) & đạo đức kd
2.5.1) K/n & ND TNXH & ĐĐKD của DN
2.5.2) Mqh giữa TNXH với hiệu quả kt.
2.1) Sáng tạo tầm nhìn CL (Strategic Vision)
2.1.1) K/niệm & Vai trò của tầm nhìn CL
Tầm nhìn CL : “định hướng cho TL, 1khát vọng của DN về những điều mà DN muốn đạt tới.”
→các gtrị nền tảng cho sự pt bền vững-> we sẽ đi đâu, về đâu?
2.1.2) Các yêu cầu của tầm nhìn CL
-Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu.
-Giữ 1khoảng cách đủ xa về tg cho fép có những thayđổi lớn but cũng đủ gần để tạo đc sự tận tâm và dốc sức củatập thể trg DN.
-Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trg DN có lưu ý đến qui mô và tg.
-Thường xuyên đc kết nối bởi các nhà QT cấp cao.
2.1.3) Pt tầm nhìn CL
3 câu hỏi biện chứng: Chúng tôi là ai? Đtượng k/h fục vụ của chúng tôi là ai? ;Sp / dv của chúng tôi là gì (Hiện tại & TL)?
2.2) H/địnhsứ mạng kd (Business Mission)
2.2.1) K/n&vai trò sứ mạng của DN
SM (Mission) : dùng để chỉ mđ KD, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm XH của DN.
*Bản tuyên bố SM của DN cho fép :
-Fân biệt DN này với DN #.
-Khuôn khổ để đánh giá các hđ hiện thời cũng như trg TL của DN.
-Lựa chọn đúng đắn các mtiêu & CL của DN.
-Tạo lập và củng cố h/ả của DN trc công chúng XH, đồng thời tạo ra sự hấp dẫn đối với các đtượng liên quan.
*4 đặc trưng cơ bản của SMKD:
-SMKD là bản tuyên bố về thái độ & triển vọng của DN.
-SMKD giải quyết những bất đồng
-SMKD định hướng k/h
-SMKD tuyên bố ch/sách XH
Các yêu cầu về bản tuyên bố SMKD :
-Đảm bảo sự đồng tâm & Ítrí về mđ và fương hướng trg nội bộ DN.
-Tạo cơ sở để huy động & PP các nguồn lực của DN.
-Hình thành MT và bầu ko khí kd thuận lợi.
-Tạo đk để chuyển hóa tầm nhìn thành các CL và biện fáp hành động cụ thể
VD:
-Tập đoàn GE: tập trung vào những lĩnh vực có thế mạnh để trở thành ng`dẫn đầu or đứng thứ 2trg all ngành kd mà we tham gia.
-Tập đoàn Microscủat: Nâng cao khả năng của con ng`thông qua những fần mềm hiệu qủa tại bất cứ nơi nào, ở bất cứ nơi đâu, trg bất kì đk nào
- Wal-Mart: cung cấp h2 ko cần sự mặc cả cho những con ng` luôn bận rộn thời hiện đại
Khung 3chiều xđ ngành kd của Abell
2.2.3) ND của bản tuyên bố về sứ mạng KD
-K/h : Ai là ng`tiêu thụ sp của DN ?
-Sp/dv : Sp/dv chính của DN là gì?
-Tt : DN ctranh tại đâu?
-Công nghệ: Công nghệ có fải là mối quan tâm hàng đầu của DN hay ko ?
-Quan tâm đến vđề sống còn, pt và khả năng sinh lợi : DN có fải ràng buộc với các mtiêu kt hay ko ?
-Triết lý kd : Đâu là niềm tin, gtrị và các ưu tiên của DN?
-Tự đánh giá về m`: Năng lực đb or lợi thế ctranh chủ yếu của DN là gì?
-Mối quan tâm đối với h/ả cộng đồng: h/ả cộng đồng có fải là mối quan tâm chủ yếu của DN hay ko?
-Mối quan tâm đối với nviên: thái độ của DN đối với nviên thế nào?
2.2.4.Qtrình hoạch định NVKD của dn
Bc1:Hình thành ý tưởng ban đầu về SMKD
Bc2: pt các ytố MTBT & MTBN
Bc3: xđ lại ý tưởng về SMKD
Bc4: Tiến hành xd bản SMKD
Bc5: Tiền thẩm định bản SMKD
Bc6:Tiến hành thực hiện bản SMKD
Bc7: xem xét và điều chỉnh bản SMKD
2.3) Thiết lập các mtiêu CL
Mtiêu CL=Mt dài hạn+ mt thường niên
2.3.1.Xđ các mt dài hạn
-Tại sao fải có các mtiêu dài hạn ?
“Mtiêu dài hạn nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của DN thành các mtiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường đc.” Mtiêu CL = Mtiêu dài hạn + Mtiêu thường niên
→Mtiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà DN muốn đạt đc trg khoảng tg Í định.
-Từng đv trg dn cần có những mđích cụ thể, đo lường đc và đóng góp thật sự vào việc đạt đc mtiêu chung của dn
*Các mt dài hạn thường gặp: lợi nhuận, hiệu quả kd, vị thế ctranh, pt đội ngũ nsự, qh với nviên, khả năng dẫn đầu về công nghê, trách nhiệm xh
-Mtiêu dài hạn (3-5 năm) : là các k/quả DN fải đạt đc trg dài hạn. Mtiêu dài hạn cần thiết cho quá trình h/định CL.
2.3.2) Yêu cầu cơ bản của các mtiêu CL :
-Tính khả thi; Tính thách thức; Tính linh hoạt; Tính đo lường đc; Tính thúc đẩy; Tính hợp lý; Tính dễ hiểu
2.3.3.mt thường niên
-Mtiêu thường niên (<1năm) : là những mốc trung gian mà DN fải đạt đc hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn. Các mtiêu thường niên cần thiết cho thực thi CL. Chúng tuân theo nguyên tắc SMART(Specific, Measuarable, Assignable, Realistic, and Time-bounded). 2.5) Trách nhiệm XH (TNXH) & đạo đức kd 2.5.1) K/niệm & ND TNXH và ĐĐKD của DN -Trách nhiệm XH của DN bao hàm các hành động & ràng buộc nhằm bảo vệ và cải tiến fúc lợi của XH đi đôi với q`lợi của DN. VD: CSR của tập đoàn HSBC *ND trách nhiệm XH của DN : -DN fải điều chỉnh các sai sót ngay khi cần thiết. -Fải hợp lực với k/h để cùng giải quyết các vần đề liên đới. -Fải có trách nhiệm thiết lập các tiêu chuẩn ngành và tự điều chỉnh. -Fải công khai thừa nhận các sai sót của m`. -Fải có trách nhiệm gắn với những ctr XH fù hợp. -Fải góp fần cải tạo MT sinh thái. -Fải theo dõi những biến đổi đang diễn ra trg XH. -Fải thiết lập và tuân thủ các điều lệ hđ của DN. -Fải có quan điểm quần chúng trg các vđề XH -Fải cố gắng tạo ra lợi nhuận trên cơ sở hiện hữu. 2.5.2.Đạo đức kd (ĐĐKD) -ĐĐKD có thể đc định nghĩa như là thái độ và hành động trg nội bộ DN mà chúng cấu thành và hỗ trợ lợi ích con ng` *ĐĐKD và ctranh ko thể tách rời nhau:sự an toàn của sp, sức khoẻ của nviên, lạm dụng tình dụng, bệnh AIDS, bện do hút thuốc lá, mưa axit, xử lí chất thải, những thực tiễn kd như: tham ô, hối lộ, lách luật, những >< về q` lợi và lợi ích riêng tư trg công nviên… 2.5.3.Qhệ giữa TNXH & ĐĐKD với hiệu qủa kt Chương 3:Ptích MTBN của DN 3.1) Nhận dạng cấu trúc MTBN của DN 3.2) Ptích MT chung (MT vĩ mô) 3.3) Đánh giá các phân đoạn CL 3.4) Ptích & đánh giá MT ngành 3.5) ptích& đánh giá các đtct 3.5) Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (Mô thức EFAS) 3.1) Nhận dạng cấu trúc MTBN của DN 3.1.1) K/n MTBN Định nghĩa: MTBN của DN là 1tập fức hợp và liên tục các yếu tố, lực lg, đk ràng buộc có ả/h qđ đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hđ của DN trên tt. -MT chung( MT vĩ mô) -MT ngành -MT ctranh -MT qtế 3.1.2) Cấu trúc MTBN của DN -MT ngành (MT nvụ) : là MT của ngành kd mà DN đang hđ, bao gồm 1tập hợp các yếu tố có ả/h trực tiếp đến DN và đồng thời cũng chịu ả/h từ fía DN. Ví dụ : nhà cung ứng, k/h, đtct, ... -MT XH(MT vĩ mô) : bao gồm các lực lg rộng lớn có ả/h đến các qđ CL trg dài hạn của DN. VD : kt, ctrị, VH, luật fáp, ... →Nhận dạng & đánh giá các biến số và sự t/động tương hỗ (trực tiếp/đan chéo) giữa các biến số này. 3.2) Ptích MT chung (MT vĩ mô) 3.2.1) Nhóm lực lg kt -Cán cân tm; Đầu tư nước ngoài ; Định hướng tt; Hệ thống tiền tệ ; PP thu nhập & sức mua; Lạm fát; Trình độ pt kt; Cơ sở hạ tầng & tài nguyên thiên nhiên 3.2.2) Nhóm lực lg ctrị - fáp luật -Sự ổn định ctrị; Vai trò & thái độ của Chính fủ về kd qtế ; Hệ thống luật; Hệ thống tòa án 3.2.3) Nhóm lực lg văn hóa – XH -Các tổ chức XH; Các tiêu chuẩn >rị; Ngôn ngữ & tôn giáo; Dân số & tỷ lệ pt; Cơ cấu lứa tuổi; Tốc độ thành thị hóa; Thực tiễn & hành vi kd 3.2.4) Nhóm lực lg công nghệ -Chi tiêu cho KH & CN; Nỗ lực công nghệ; Bảo vệ bằng fát minh sáng chế; Chuyển giao công nghệ; Tự động hóa; Qđ pt, quan điểm và đk áp dụng công nghệ mới, hiện đại. 3.2) Đánh giá các fân đoạn CL 3.2.1) Mđ & yêu cầu của fân đoạn CL *Mđ:Nhận dạng & đánh giá các fân đoạn CL, DN có thể: Tạo dựng lợi thế ctranh tương đối bền vững; Bảo vệ lợi thế ctranh này thông qua các rào cản; Đảm bảo khả năng sinh lời vững chắc và ổn định. →Trg bộ fận nào của ngành kd mà DN có thể trông đợi trg dài hạn mức lợi nhuận cao Í ? 3.2.2) Fương fáp fân đoạn CL Fân tách: coi DN như 1 chủ thể lớn và tìm cách fân chia những đoạn CL # nhau cấu thành nên hđ của DN. *Các tiêu chuẩn fân tách: Loại k/h; Chức năng sử dụng; Chu trình PP; Ctranh; Công nghệ; Cấu trúc chi fí Tập hợp:hướng tới việc tập hợp các sp/dv #nhau của DN thành những fân đoạn CL. *Các tiêu chuân tập hợp: Sự thay thế; Sự chia sẻ các nguồn lực 3.3.3)PhânđoạnCL&Phân đoạn mkt 3.4) Ptích & đánh giá MT ngành của DN 3.4.1) K/niệm & Đ2 fân loại ngành KD Ngành:1nhóm những DN cùng chào bán 1loại sp hay 1lớp sp có thể hoàn toàn thay thế cho nhau. Các tiêu chuẩn fân loại : -Số ng`bán & mức độ #biệt hóa( Độc q`thuần túy; Độc q`tập đoàn; Ctranh độc q`;Ctranh hoàn hảo);-Các rào cản xuất nhập & mức độ cơ độn ;-Cấu trúc chi fí ; -Mức độ Í thể hóa dọc; -Mức độ toàn cầu hóa 3.4.2) Ptích ngành của M. Porter Ptích ngành : N/c cường độ ctranh trg ngành; N/c sự pt của ngành; N/c các nhóm CL; N/c các rào cản dịch chuyển; N/c các loại hình CL M.Porter :Lực lg ctranh→ cường độ ctranh trg ngành -Đe doạ gia nhập mới là gì ? Gia nhập mới → giảm thị fần các DN hiện tại trg ngành→ tăng cường độ ctranh trg ngành. *Các rào cản gia nhập:Tính kt của quy mô; Chuyên biệt hoá sp; Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu; Chi fí; Gia nhập vào các hệ thống PP; Ch/sách của chính fủ. -Đe doạ từ các sp và dv thay thế Sp/dv thay thế ->Chất lg/Giá thành
Dự đoán đe dọa từ các sp/dv thay thế:-N/c chức năng sử dụng của mỗi sp/dv ở mức độ rộng Í có thể.;
-Kiểm soát sự ra đời của các công nghệ mới
-Q`lực thương lg của các nhà cung ứng và của ng`mua là gì ?
Q`lực thương lg→ tăng (giảm) giá thành → tăng (giảm) khối lg cung ứng (tiêu thụ)
Các yếu tố ả/h đến q`lực thương lg: Mức độ tập trung ngành; Đ2 h2/dv; Chuyên biệt hoá sp/dv; Chi fí chuyển đổi nhà cung ứng; Khả năng tích hợp về fía sau (trc)
-Ctranh giữa các Cty hiện tại trg ngành là gì ?
Các nhân tố ctranh giữa các đtct trg ngành: Số lg các đtct trg ngành; Tăng trưởng của ngành; Sự đa dạng của các đtct; Đ2 của sp/dv; Khối lg chi fí cố định và lưu kho; Các rào cản rút lui khỏi ngành
Q`lực tương ứng của các bên liên quan?
3.3.3) Các nhân tố thành công chủ yếu
-Các nhân tố thành công chủ yếu (KFS: Key Factors của Success): là các nhân tố MT có t/động qđ đến khả năng thành công của các DN trg 1ngành kd.
3.5) ptích và đánh giá đtct
Đtct: là những DN thỏa mãn cùng 1loại nhu cầu của k/h.→đtct thực tế & tiềm năng của DN
3.5.1)CL& nhóm CL
3.5.2)Mtiêu
3.5.3) Đmạnh/ đ yếu
3.5.4) Các kiẻu p/ứ
3.5.1)CL& nhóm CL
Nhóm CL: 1nhóm các DN cùng áp dụng 1(1vài) CL tương đồng, sử dụng các nguồn lực như nhau trên 1 tt mtiêu.
*Các yếu tố xđ nhóm CL : Mức độ chuyên biệt hoá; Thương hiệu ; Ch/sách giá; Fương thức PP; Quy mô các dv hậu mãi; Chất lg sp; Mức độ Í thể hoá dọc; Trình độ công nghệ; Cấu trúc chi fí; Qhệ với cty mẹ … .
Nhóm CL trg ngành thiết bị gia dụng
Nhóm CL->đtct tg nhóm CL
Phân loại đtct theo 4loại CL:
-Ng`bảo vệ: các dn với chuỗi sp hạn chế chỉ tập trung cải thiện hiẹu quả các hđ hiện tại
-Ng`thăm dò: các dn với chuỗi sp tương đối lớn tập trung đổi mới sp+ tìm kiếm cơ hội tt mới
-Ng`ptích:các dn hđ ít nhất trg 2khu vực sp/tt, 1 ổn định (tương đối) và 1mất ổn định
-Ng`p/ứ: các dn thiếu mqh vững chắcvà fù hợp giữa CL-cấu trúc-VH
3.5.2) Đánh giá mtiêu của ĐTCT
-Đtct của DN đang tìm kiếm gì trên tt
-Các nhân tố nào điều khiển hành vi của mỗi đối thủ ?
1số mtiêu fổ biến: Tối đa hóa lợi nhuận ; Hiệu quả kd hiện tại; Tăng trưởng thị fần; Lưu chuyển dòng tiền mặt; Dẫn đầu về công nghệ (dv)
3.5.3) Điểm mạnh & điểm yếu
Tiêu chí đánh gía đtct
Địnhvị đtct (A.D.Little Consultant)
-Khống chế:DN kiểm soát đc hành vi của các đtct #và có n`sự lựa chọn CL #nhau.
-Mạnh: DN có thể hành động độc lập ko cần tính đến các hành vi, p/ứ của các đtct #.
-Ưu thế: DN có thể khai thác sức mạnh và cơ hội trên mức trung bình để cải thiện vị thế của m`.
-Duy trì đc: DN đang hđ ở mức đủ để đảm bảo kd liên tục, cùng tồn tại với DN khống chế và có cơ hội dưới mức TB để cải thiện vị thế.
-Yếu: DN hđ kém hiệu quả but có cơ hội pt. DN fải thay đổi CL or fải rút ra khỏi ngành.
-Ko thể tồn tại: DN hđ ko hiệu quả và hoàn toàn ko có cơ hội pt.
Đánh giá của k/h về những nhân tố thành cong chủ chốt của đtct
3.5.4) Các kiểu p/ứ
-Đtct điềm tĩnh:DN ko p/ứ nhanh or mạnh trc hành động của 1đtct Í định.
-Đtct chọn lọc: DN chỉ p/ứ trc những kiểu tấn công Í định.
-Đtct hung dữ: DN p/ứ nhanh và mạnh đối với bất kỳ cuộc công kích nào, bất kỳ đối thủ nào.
-Đtct khôn ngoan: DN ko hề để lộ kiểu p/ứ của m`.
3.6) Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS)
3.6.1)Mô thức lg giá các nhân tố bên ngoài (EFAS)
Bước1: Xđ và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai trò qđ đến sự thành công của DN.
Bước2: Đánh giá tầm qtrọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (qtrọng Í) đến 0.0 (ko qtrọng) dựa vào ả/h (mức độ, tg) của từng nhân tố đến vị thế CL hiện tại của DN. Mức fân loại thích hợp có thể đc xđ bằng cách ss những đtct thành công với những DN ko thành công. Tổng độ qtrọng của all nhân tố này = 1.
Bước3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức mà định hướng CL hiện tại của DN p/ứ với các nhân tố này. Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trg khi đó sự xếp loại độ qtrọng ở bước2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước4: Nhân độ qtrọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xđ số điểm qtrọng của từng nhân tố.
Bước5: Cộng số điểm qtrọng của all nhân tố bên ngoài để xđ tổng số điểm qtrọng của DN. Tổng số điểm qtrọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là gtrị trung bình.
Samsung Vina
3.6.2)Mô thức trắc diện ctranh (CPM)
Chương 4:Phân tích MTBT & chuẩn đoán DN
4.1. Đánh giá MTBT của DN
4.2.Quan trắc các nguồn lực bên trg
4.3.Chuẩn đoán DN& pt chuỗi gtrị
4.4. Đánh giá NLCT tổng thể củaDN
4.5.Đánh giá tổng hợp các tác nhân bên trg(IFAS)
4.1. Đánh giá MTBT của DN
Nhận dạng MTBT của DN trên cơ sở các nguồn lực
-ptích và đánh giá các nhân tố thuộc MTBT cho phép xđ đ mạnh/đ yếu của DN.
-Nhân tố đem lại sức mạnh cho DN nếu nó đem lại LTCT cho DN (những lợi thế mà DN đã và đang có tiềm năng thực hiện tốt hơn so với đtct hiện tại và tiềm năng)
-Điểm mạnh/ đ yếu cho fép xđ mtiêu & định hướng CL tương lai của DN
-Nguồn lực (ressources) của DN: là những yếu tố đầu vào của qtrình sx kd
-LTCT theo quan điểm tiếp cận về nguồn lực
-Phân loại:
+Nguồn lực hữu hình:con ng`,tài chính, vật chất, tổ chức
+Nguồn lực vô hình:ttin, danh tiếng, kĩ năng, sáng tạo
-Năng lực (Competence) của DN: khả năng sử dụng các nguồn lực đã đc liên kết có mđích, tại các lĩnh vực hđ của DN
-Nền tảng cơ sở:kĩ năng, trình độ, hiểu biết của nguồn nlực ->tri thức đc fản ánh thông qua năng lực
-Pt các năng lực trg các lĩnh vực chức năng cụ thể (sx, n/c, pt sp, mkt..)
4.2.Quan trắc các nguồn lực bên trg DN
Đánh giá các nguồn lực của DN đòi hỏi:
-pt mqh giữa các lĩnh vực chức năg
-pt quá trình QTDN
-pt các nguồn lực chức năng
4.2.1.Pt mqh giữa các lĩnh vực chức năng
-QTCL là qtrình fối hợp toàn diện, cao độ và đòi hỏi fải có sự hợp tác hiệu quả giữa các lĩnh vực qtrị, mkt, tài chính-kế toán, sx, R&D, hệ thống tt.
-Chìa khoá cho sự thành công chính là sự hiểu biết và hợp tác hiệu quả giữa các trị viên ở all bộ fận kd chức năng
-Qh giữa các bộ fận chức năng KD của DN đc thể hiện rõ nét ở cấu trúc tổ chức và VH DN
4.2.2) Pt quá trình QTDN
1:Chức năng, 2:Mô tả, 3:qtrọng Í ở gđ nào của quá trình QTCL.
- Lập kế hoạch:k.n hoạch định đc hiểu là việc phác thảo và hoàn thiện các ý tưởng kd. Cụ thể: dự đoán, thiết lập mtiêu, xd CL, pt các ch/sách,..3:hình thành CL
-Tổ chức thực hiện: tổ chức bao gồm all hđ QT tạo ra coơcấu của mqh giữa q`hạn và trách nhiệm. Cụ thể: thiết kế caaus trúc tổ chức, chuyên môn hoá cv, mô tả cv, fói hợp các bộ fận, fân q`…3:Thực thi CL
-Động viên khuyếnh khích:thúc đẩy gồm các nỗ lực định hướng hđ của cng`. Cụ thể: llãnh đạo, liên lạc, uỷ q`, nâng cao chất lg cv, thoả mãn các nhu cầu, thay đổi tổ chức, động viên tinh thần,…3:Thực thi CL
-Bố trí nsự:tập trung vào qlý cá nhân hay nguồn nsự, bao gồm qlí tiền lg, fúc lợi, fỏng vấn, thuê mướn, đuổi việc, đào tạo, qlí, an toàn lđ, kỉ luật lđ, cơ hội việc làm công bằng,..3:Thực thi CL
-Kiểm soát: liên quan đến các hđ qls nhằm đảm bảo kết quả thực hiện fù hợp, nhất quán với mtiêu đề ra. Cụ thể: kiểm tra chất lg, kiểm soát tài chính, BH, thưởng fạt, hàng tồn kho,…3:kiểm tra, đánh giá CL
4.2.3.Pt các nguồn lực chức năng
a)Nguồn lực mkt: pt k/h, các hđ mua bán, công tác, kế hoạch các sp/dv, định giá, PP, n/c mkt, pt cơ hội…
-Đánh giá hệ thống mkt:
+mức độ tt mkt
+P2 dự báo trg DN
+Khả năng phát hiện ra nhu cầu k/h
-Đánh giá hiệu quả mkt: sự cân= giữa các chi fí mkt với lợi ích mà nó đem lại
-Đánh giá về mkt bộ fận:
+Xđ danh mục sp hiện tại và tương lai
+Nhận thức của k/h về sp
b)Nguồn lực tài chính-kế toán
-Việc thực hiện các nhiệm vụ tài chính-kế toán có hiệu quả ko?
-sự hỗ trợ của bộ fận tài chính với các bộ fận # ntn?
-Đánh giá qua các chỉ tiêu tài chính:
+chỉ số về khả năng thanh toán
+chỉ số đòn cân nợ (đòn bẩy tài chính)
-Sự đảm bảo về an toàn tài chính dn
c)Nguồn lực sx tác nghiệp
-Qtrình SX:
+Hiệu quả trg việc bố trí sắp xếp trang thiết bị, +Hđ thiết kế các thiết bị có fù hợp hay ko?, +Quy mô sx, +chi phí sx
-Công suất, -Hàng lưu kho, -chất lg
-Lực lượng LĐ
d)Nguồn lực R&D
R&D giúp DN củng cố vị trí hiện tại, vươn tới vị trí cao hơn trg ngành, đạt đc sự pt thực sự
-Ngân sách dành cho R&D ->cần xđ chi fí R&D hiệu quả (các tập đoàn lớn là 5-10%)
-Nhu cầu nhân sự cần thiết cho R&D: chất luợng, trình độ, chuyên môn..
-Khả năng đáp ứng các trang thiết bị hiện có?
e)Nguồn lực hệ thống ttin
-mức độ áp dụng hệ thống tt trg qlý và hđ sx
-tính cập nhật, khối lượng, mức độ phong phú của tt
-tính chính xác của nguồn tin (độ tin cậy, chuẩn xác)
-tính bảo mật của hệ thống tt
4.3.Chuẩn đoán DN& pt chuỗi gtrị
4.3.1.K/n năng lực & NLCT của DN
-Năng lực ctranh (Core competence): tích hợp các nguồn lực và năng lực có đc bởi DN để cung cấp gtrị cho k/h trg 1lĩnh vực chuyên môn
-Năng lực lõi là nền tảng cơ sở của CL ptriển và LTCT của DN
-4tiêu chuẩn xđ NL lõi
+Có giá trị: DN trung hoà đc các mối đe doạ cũng như cơ hội từ bên ngoài
+Có tính hiếm: ko có n` đtct cùng sở hữu
+Khó bắt chước: xd 1VH tổ chức hay thương hiệu qtrọng và duy nhất; ko bộc lộ nguồn gốc cũng như cách sử dụng NL cốt lõi; mqh giữa các cá nhân, sự tin tưởng và tình bằng hữu giữa các nhà qtrị, nhà cung cấp, k/h
+Ko thể thay thế: ko tồn tại 1 NL tương tự
-NLCT lõi của DN
+Các kĩ năng đb sx sp chất lượng cao
+cung cấp các dv hậu mãi
+vị trí hệ thống cửa hàng bán lẻ thuận lợi
+công nghệ mới cho việc pt sp
+đội ngũ BH có kĩ năng chuyên môn cao
Mô thức đánh giá NLCT của DN
*NLCT fi mkt: vị thế tài chính, năg lực qtrị và lãnh đạo, nguồn nlực, năng lực R&D, năng lực sx tác nghiệp
*NLCT mkt: tổ chức mkt, hệ thống ttin mkt, hoạch đinh CL mkt, các ctr`mkt-mix, kiểm tra mkt, hiệu suất hđ mkt
4.3.2.K/n, cấu trúc chuỗi gtrị
-Chuỗi gtrị (ChainValue): tập hợp 1chuỗi các liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng gtrị
-Mỗi 1mắt xích trg chuỗi gtrị tương đương với 1 chức năng, đòi hỏi 1tập hợp các năng lực cần thiết
+Năng lực về kt: nhà qtrị có thể áp dụng ở mỗi 1trog những mắt xích #nhau của chuỗi gtrị để cải thiện hđ của nó. VD: công nghê, thiết kế, sx, chi fí sx, chất lượng, mkt, PP, dvụ hậu mãi
+Năng lực về qtrị: đc tạo ra và duy trì ở 1số chức năng cụ thể. VD: tài chính, tổ chức, qtrình ra qđ, kiểm soát, tt, nhân sự
-Bao gồm 2hđ chính
+Hđ cơ bản:
@ Hậu cần nhập:nguyên vật liệu sẽ đc tiếp nhận từ nhà cung cấp của DN. Chúng sẽ đc bảo quản và lưu trữ cho đến khi đc đưa vào qtrình sx. Hđ này cũng bao gồm vận chuyển nguyên vật liệu trg nội bộ DN đến các địa điểm cần thiết
@Sx:NVL đc đưa vào khai thác sx or lắp ráp
@ Hậu cần xuất: lúc này sp đã đc sx hoàn thiện, bắt đầu đc chuyển đến cho hệ thống phan phối, các nhà buôn đại lý, các nhà bán lẻ hay trực tiếp đến tận tay ng`tiêu dùng
@ Mkt và BH: hđ này đc chú trọng vào truyền thông mkt và xúc tiến hỗn hợp. Mtiêu chính là cung cấp dv, sp theo đúng nhu cầu k/h mtiêu của DN
@ DV: bao gồm all dv mà DN có thể cung cấp như:dv lắp đặt. dv sau bán, dv giải đáp thắc mắc, đào tạo, hướng dẫn
+Hđ hỗ trợ:
@ QT thu mua: đảm nhận các cv thanh toán của NVL, dv và các phương tiện vật chất # Mtiêu của hđ này là nhằm bảo đảm mức giá thấp Í có thể cho các khoản thanh toán để có đc mức chất lượng cao nhất có thể
@ pt công nghệ: công nghệ đc coi là nguồn lực qtrọng trg việc xd LTCT. Mọi DN đều cần fải sáng tạo pt nhằm giảm chi fí, bảo vệ và duy trì LTCT của bản thân
@ QT nguồn nlực (RHM) tổ chức cần fải qlý đc việc tuyển dụng, lựa chon, đào tạo-bồi dưỡng, pt, khen thưởng. Nhiệm vụ, mtiêu của tổ chức sẽ đc thực hiện song song với CL RHM hiệu quả
@ Cơ sở hạ tầng tổ chức: hđ này bị điều chỉnh bởi tập thể tổ chức hay kế hoạch C; bao gồm việc QT hệ thống tt MIS, các máy moc trang thiết bị fục vụ cho việc thực hiện kế hoạch và điều chỉnh chúng giống như bộ fận kế toán
4.3.3.Nhận dạng& xd NLCT cốt lõi và LTCT bền vững của DN
Xd LTCT của DN trên cơ sở cấu trúc chuỗi gtrị có thể đc dựa trên 3 phương thức
-tối ưu hoá từng chức năng
-tối ưu hoá sự fối hợp từng chức năng
-tối ưu hoá với fối hợp với bên ngoài
->Hiệu quả hđ của chuỗi gtrị đc cải thiện đồng thời=cách cải thiện từng mắt xích or là cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích
4.4. Đánh giá NLCT tổng thể của DN
4.4.1.K/n, vai trò của LTCT
-LTCT (competitive advantage): năng lực mà DN thực hiện đb tốt hơn đtct. Đó là những thế mạnh mà đtct ko thể dễ dàng thích ứng or sao chép đc
-2 đặc diểm cơ bản:
+Mức độ nhạy cảm của ngành KD với #biệt hoá
+Tác động của tính kt theo quy mô
4.4.2.Xd khung tổng thể pt LTCT
-năng suất, chất lượng, sự phản hồi tốt của k/h cùng với sự cải tiến đổi mới là các nhân tố chủ yếu để có đc LTCT
- “Nếu như các DN đều có LTCT như nhau, vậy thì điều gì có thể khiến DN vượt lên trên đtct?”-> năng lực ctranh cốt lõi
4.5.Đánh giá tổng hợp các tác nhân bên trg(IFAS)
Mô thức đánh giá các nhan tố thuộc MTBT của DN bao gồm 3bước:
-Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/đ yếu của DN
-Bước 2: Ấn định tầm qtrọng=cách phân loại từ 0,0 (ko qtrọng) đến 1,0 ( qtrọng Í) cho từng yếu tố. Tầm qtrọng ấn đinh cho mỗi yếu tố cho thấy tầm qtrọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đến sự thành công của DN. Ko kể yếu tố đó là đ mạnh/ đ yếu bên trg thì các yếu tố đc xem là có a/ h lớn đến hđ DN thì có độ qtrọng càng cao
-Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp Í) đến 4 (cao Í) căn cứ vào đ2 hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ vào đặc thù của DN trg khi tầm qtrọng ở bước 2 căn cứ vào ngành hàng
-Bước 4: Nhân mức qtrọng ở mỗi ytố với điểm xếp loại của nó nhằm xđ điểm qtrọng cho từng biến số
-Bước 5: Xđ tổng số điểm qtrọng của DN=cách cộng điểm qtrọng của từng biến số
tổng số đ qtrọng của Dn xếp loại từ 1,0 đến 4,0: với 2,5 là mưc TB
Chương 5 Ptích tình thế CL&
Các CL điển hình của DN
5.1) Phân tích tình thế CL.
5.1.1)K/n,bản chất tình thế CL
5.1.2) Ma trận tăng trưởng – thị phần BCG
5.1.3) Ma trận TOWS
5.2) Các CL ctranh tổng quát
5.2.1.CL dẫn đạo về chi fí
5.2.2.CL #biệt hoá
5.2.3.CL tập trung hoá
5.2.4.CL đại dương xanh
5.3) Quy trình hoạch định CL tổng thể
5.1. Phân tích tình thế CL
5.1.1)K/n,bản chất tình thế CL
Tình thế CL có các đ2 sau:
-Bản chất fức tạp
-Ko chắc chắn
-t/độg đến các qđ tác nghiệp
-Đòi hỏi giải fáp tổng thể(BT&BN dn)
-Cần thiết các thay đổi lớn trg dn
Tình thế CL>1: mạnh; TPTĐ<1: yếu
+Mức độ tăng trưởng của ngành: nhằm xđ SBU đang ở trg đk thuận lợi hay k2.
Ngành có tốc độ tăng trưởng > tốc độ TB của toàn nền kt: tăng trưởng cao
Ngành có tốc độ tăng trưởng < tốc độ TB của toàn nền kt: tăng trưởng thấp Bước 2: Phân loại các SBU -Phân loại SBU qua sơ đồ: chiều ngang là TPTĐ; chiều dọc là tốc độ tăng trưởng ngành. -Mỗi SBU là 1 hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với dthu mà SBU đạt đc trg toàn bộ dthu nói chung -Có 4 loại: SBU–ngôi sao;SBU-dấu chấm hỏi; SBU-bò tiền; SBU-chó Bước 3: Xd định hướng CL cho từng loại SBU -Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu tư vào Question Marks và nuôi dưỡng Stars đang hình thành. Mtiêu: củng cố vị thế Stars và chuyển Question Marks triển vọng thành Stars. -Bỏ Question Marks ít triển vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu tư -Để Dogs thoát khỏi ngành KD -Cty cần chú ý XD 1 cấu trúc KD cân bằng 5.1.3. Ma trận TOWS -Mtiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trg và bên ngoài ảnh hưởng đến hđ sx kd của DN để từ đó xd các CL phù hợp. -Cách phân tích: 8 bước +Bước 1: Liệt kê các cơ hội. +Bước 2: Liệt kê các thách thức. +Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trg. +Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trg. +Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trg với những cơ hội bên ngoài (SO). +Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trg với các cơ hội bên ngoài (WO). +Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrg với các thách thức bên ngoài (ST). +Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trg với các thách thức bên ngoài(WT Cấu trúc ma trận TOWS Strengths các điểm mạnh weaknesses các điểm yếu Opportunities Các cơ hội SO CL phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội WO CL hạn chế để tận dụng cơ hôi Threats Cáctháchthức ST CL phát huy điểm mạnh để hạn chế điểm yếu WT CL vượt qua hạn chế điểm yếu 5.2.CL ctranh tổng quát -Định nghĩa: Các CL ctranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà 1 DN ctranh trên những tt của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và #biệt hóa. 5.2.1.CL dẫn đạo về chi fí -Đặc điểm: bằng mọi cách để sx sp/dv với chi phí thấp hơn đtct -Ưu điểm: +Có thể bán P thấp hơn đtct mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận +Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn +Dễ dàng chịu đựng đc khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp +Tạo ra rào cản gia nhập -Nhược điểm: +Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn; +Dễ bị đối thủ bắt chước; +Khả năng tìm ra phương pháp sx với chi phí thấp hơn đối thủ c.tranh? +Do mtiêu chi phí thấp, cty có thể bỏ qua, ko đáp ứng đc sự thay đổi vì thị hiếu của k/h. 5.2.2.CL #biệt hoá -Đặc điểm: Tạo ra các sp/dv mà ng TD coi là duy nhất theo đánh giá của họ -Ưu điểm: +Có thể bán P “vượt trội” so với đtct → tăng Doanh thu và tỉ suất lợi nhuận đạt trên trung bình +Tạo ra sự trung thành của k/h với nhãn hiệu +Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với cty chi phí thấp +Tạo ra rào cản gia nhập -Nhược điểm: +Dễ bị đtct bắt chước +Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi ttin ngày càng n`và chất lượng SP ko ngừng đc cải thiện +Cty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà KH ko cần vào SP +Sự thay đổi trg nhu cầu và thị hiếu của KH rất nhanh→cty khó đáp ứng +Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của cty 5.2.3.CL tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc #biệt hóa) Đặc điểm: Định hướng thỏa mãn nhóm k/h hoặc đoạn tt mtiêu xđ -Ưu điểm: +Tạo sức mạnh với KH vì cty là ng cung cấp SP/dv độc đáo +Tạo rào cản gia nhập với đối thủ ctranh tiềm năng +Cho phép tiến gần với k/h và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi… -Nhược điểm: +Do sx với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí ctranh → chi phí cao +Vị thế ctranh có thể bất ngờ mất đi do thay đổi cnghệ hoặc thị hiếu KH +Rủi ro thay đổi đoạn tt tập trung Ctranh từ các DN #biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng 5.2.4.CL đại dương xanh Đại dg xanh>< Đại dg đỏ -Đại dg đỏ:là tt truyền thống->ctranh khốc liệt
-Đại dg xanh:tt mới, nhu cầu mới->ko có ctranh
-CL đại dg xanh:là CL pt và mở rộng1tt trg đó ko có ctranh mà các cty có thể khám fá và khai thác
+Đừng ctranh trg khoảng tt hiện tại. Hãy tạo ra 1tt ko có ctranh
+Đừng đánh bại đtct. Để ctranh trở nên ko cấn thiết
+Đừng khai thác tiếp nhu cầu hiện tai. Hãy tạo ra or giành lấy những nhu cầu mới
+Đừng cố gắng cân bằng gtrị/chi fí. Hãy fá vỡ câb bằg gtri/chi fí
+Đừng lựa chọn #biệt hay chi fí thấp. Hãy theo đuổi cả 2.
->Đổi mới gtrị
CL ctranh tổng quát và các yếu tố nền tảng
5.3. Quy trình hoạch định CL tổng thể gồm 3gđ
5.3.1. Gđ nhập dữ liệu
5.3.2. Gđ kết hợp & phân tích
5.3.3. Gđ quyết định
5.3.1. Gđ nhập dữ liệu:
-ma trận đánh giá các y/tố bên trg (IFAS)
-ma trận đánh giá các y/tố bên ngoài (EFAS)
-ma trận mặt cắt ctranh
5.3.2. Gđ kết hợp & pt dữ liệu
gđ kết hợp: ma trận TOWS, ma trận SPACE, BCG, IE, Mô thức CL tổng hợp
5.3.2.1.Mô thức SPACE
-Bước 1: Lựa chọn 1 nhóm các biến số thể hiện FS, CA, ES và IS
-Bước 2: Gán giá trị từ 1→ 6 cho FS và IS; từ -6 → -1 cho ES và CA
-Bước 3: Tính giá trị bình quân cho FS, CA, ES và IS
-Bước 4: Đánh dấu các điểm bình quân cho FS, CA, ES và IS trên các trục
-Bước 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành/tung và đánh dấu kết quả điểm trên trục hoành/tung. Vẽ giao điểm trục tung và hoành
-Bước 6: Vẽ vecto từ gốc tọa độ qua giao điểm mới. Vecto cho thấy dạng CL của tổ chức là tấn công, ctranh, phòng thủ hoặc duy trì
5.3.2.2.Mô thức bên trg – bên ngoài (IE)(Ma trận Mc Kinsey)
-Là p2 tương tự BCG, đánh giá theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và vị thế ctranh của SBU.
-Điểm #biệt là 2 tiêu chuẩn này đc xd dựa trên n`yếu tố hơn.
-Các yếu tổ thể hiện tính hấp dẫn của ngành: Qui mô, tốc độ tăng trưởng, khả năng sinh lợi, ycầu vốn, tính ctranh…
-Các yếu tố thể hiện vị thế ctranh: thị phần, công nghệ, chi phí, giá cả, chất lượng sp….
Các khu vực trg mô thức IE
+Các ô I, II, IV: "tăng trưởng và xd". Thích hợp nhất cho các bộ phận này là các CL tăng cường và CL liên kết
+Các ô III, V, VII: "chiếm giữ và duy trì“. Nên sử dụng CL thâm nhập tt và pt SP.
+Các ô VI, VIII, IX: "thu hoạch và loại trừ". Các cty thành đạt có thể đạt đc tổ hợp kd định vị trg hoặc xung quanh ô I trg mô thức IE.
5.3.2.3.Mô thức CL tổng hợp
5.3.3.Gđ quyết định:ma trận lượng hoá kế hoạch CL
-Các công cụ sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng cho tất cả các quy mô và loại hình tổ chức;
-Giúp các CL gia xđ, đánh giá và chọn lựa CL.
Mô thức lượng hóa kế hoạch CL (QSPM)
-Bước 1: Liệt kết các cơ hội/ đe doạ bên ngoài chính và các điểm mạnh/ yếu bên trg vào cột bên trái của QSPM.
-Bước 2: Xđ thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trg và bên ngoài.
-Bước 3: Xem xét lại các mô thức trg gđ 2 và xđ các CL thay thế mà cty nên quan tâm thực hiện.
-Bước 4: Xđ điểm số cho tính hấp dẫn.
-Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm tính hấp dẫn.
Mô thức lượng hóa kế hoạch CL
Chương 6:Các loại hình CL của DN
6.1 Các cấp CL của DN
6.2 CL chức năng và sự lựa chọn
6.3 CL kd & CL ctranh của các đv kd CL (SBU)
6.4CLcôngty&CLliên minh,hợp tác
6.1 Các cấp CL của DN
6.1.1 CL cấp DN
-CL cấp DN liên quan đến mtiêu tổng thể và quy mô của DN để đáp ứng đc những kỳ vọng của các cổ đông.
-CL cấp DN là 1lời công bố về mtiêu dài hạn, các định hướng pt của tổ chức.
→ Cty đã và đang và sẽ hđ trg ngành kinh doanh or những ngành kd nào?
6.1.2 CL kd
-CL kd liên quan tới việc làm thế nào 1 DN có thể ctranh thành công trên 1tt (đoạn tt) cụ thể.
-CL kd fải chỉ ra đc cách thức dn ctranh trg các ngành kd #nhau, xđ vị trí ctranh cho các SBU và làm thế nào để fân bổ các nguồn lực hiệu quả.
6.1.3 CL cấp chức năng
-CL chức năng liên quan tới việc từng bộ fận chức năng trg tổ chức (R&D, Hậu cần, Sx, Mkt, Tài chính, …) đc tổ chức như thế nào để thực hiện đc fương hướng CL ở cấp độ DN và từng SBU trg DN.
-CL chức năng là 1lời công bố chi tiết về các mục tiêu và fương thức hành động ngắn hạn đc các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt đc các mtiêu ngắn hạn của các SBU và mtiêu dài hạn của tổ chức.
-CL chức năng giải quyết hai vđề có liên quan đến lĩnh vực chức năng. Thứ Í là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với MT tác nghiệp. Thứ hai, là việc fối hợp với các ch/sách chức năng #nhau.
6.2 CL chức năng và sự lựa chọn
Bao gồm : CL sx tác nghiệp; CL Mkt; CL ql nguyên vật liệu; CL n/c và pt (R&D); CL tài chính; CL nguồn nlực; CL pt cơ sở hạ tầng
6.2.1 CL sx tác nghiệp
-CL sx tác nghiệp xđ fạm vi CL thông qua xác lập thứ tự ưu tiên cho ctranh sp.
-Hai yếu tố ưu tiên cho ctranh qtrọng Í đối với 1 sp đó là tính kt theo quy mô và ả/h của học tập.
Tính kt theo quy mô cho biết chi fí của 1đvị sp hay dv sx giảm đi khi quy mô sản lg tăng lên.
Có 2 nguyên nhân:
-Thứ 1: Khả năng dàn trải chi fí cố định cho 1khối lg sp đc sx ra lớn hơn.
-Thứ 2: Sx 1khối lg lớn hơn cho fép thực hiện sự fân công lđ và chuyên môn hóa ở mức cao hơn.
N/c ả/h của học tập tới sx sp là n/c việc tiết kiệm chi fí nhờ vào học hỏi và tích lũy kinh nghiệm.
→ N/suất lđ của ng`sx trực tiếp or của nhà ql tăng và chi fí cho 1sp giảm khi các cá nhân học đc cách để thực hiện 1cv cụ thể có hiệu quả Í.
Đường cong kinh nghiệm chỉ ra việc giảm chi fí đv sx có tính hệ thống xảy ra theo suốt vòng đời sp. Khi 1 cty tăng khối lg sp đc tích lũy lại trg suốt chu kỳ sx, nó có thể khai thác “tính kt theo quy mô” và những ả/h của học tập.
6.2.2 CL mkt
H/định CL mkt bao gồm các bước:
- Xđ mtiêu mkt
-Ptích tình hình tt
-Fân đoạn tt
-Xđ tt mtiêu và các biến số
-CL mkt – mix.
-Ch/sách triển khai thực hiện
-Kế hoạch kiểm soát và điều chỉnh
mqh giữa tỉ lệ rời bỏ và chi fí
6.2.3 CL ql nguyên vật liệu
-Bao gồm các hđ cần thiết để đưa nguyên vật liệu đến nơi sx, thông qua quá trình sx, ra khỏi hệ thống PP và đến tay NTD.
-Áp dụng hệ thống cung ứng JIT « tiết kiệm chi fí giữ hàng tồn kho thông qua việc chuyển nguyên vật liệu đến cty đúng lúc cần đưa vào quá trình sx »
6.2.4 CL n/c và pt
Tầm qtrọng của R&D:
-N/c và pt có thể nâng cao hiệu quả thông qua thiết kết những sp dễ chế tạo
-N/c và pt có thể giúp cty đạt đc hiệu quả cao hơn bằng cách đi đầu trg việc đổi mới qtr` chế tạo.
Đổi mới qtr` là 1sự đổi mới trg fương thức sx, qua đó nâng cao hiệu quả của những qtr` này. Đổi mới qtr` sx là nguồn chính của lợi thế ctranh.
6.2.5 CL tài chính
Các vđề cần quan tâm
Dòng tiền = thặng dư ngân quỹ DN
→Tình hình về dòng tiền fụ thuộc chu kỳ sống của ngành ( or của sp )
Vị thế tín dụng tốt = mức nợ hiện tại thấp và/or đc ngân hàng và các nhà đầu từ xem là có triển vọng kinh doanh tốt.
→Vị thế tín dụng tốt cho fép cty mở rộng việc sử dụng tiền vay.
Linh hoạt tài chính = khả năng đáp ứng nhu cầu tài chính ko sự bào trc
6.2.6. CL nguồn nlực
-Đào tạo và pt nviên: qua các fương fáp như hướng dẫn trực tiếp cv, luận chuyển cv, đào tạo nghề, qua các ctr giảng tập trung
-Tổ chức nviên thành các nhóm tự quản: các thành viên fải hiểu nvụ và cv đc giao, tạo sự linh hoạt trg giải quyết cv
-Thông qua các hình thức trả lương: trả lương theo đ2, trả lương theo đánh giá k/quả cv, trả lương theo kỹ năng và trình độ nviên.
6.3 CL kd và CL ctranh của SBU
6.3.1) CL trg các ngành bị fân tán mỏng
-Ngành bị fân tán mỏng là ngành bao gồm 1số lg lớn các DN vừa và nhỏ (ko có DN nào chi fối tt).
-CL tập trung là 1lựa chọn mang tính nguyên tắc.
-Để hợp Í và trở thành DN đứng đầu: Pt hệ thống kd; Nhượng q`kd; Liên kết
6.3.2) CL trg các ngành KD mới xuất hiện
-Đ2 cấu trúc ngành: Tính ko ổn định về mặt kỹ thuật – công nghệ; CL ko rõ ràng, chắc chắn; Số lg lớn các DN nhỏ cùng theo đuổi 1lĩnh vực; Chi fí ban đầu cao but có thể nhanh chóng giảm chi fí.; K/h đầu tiên.
-Các lựa chọn CL: Định hình cấu trúc ngành;Xđ vai trò của các nhà cung cấp và PP; Sự fù hợp giữa mtiêu bên ngoài và bên trg; Sự thay đổi của các rào cản xuất nhập.
6.3.3) CL trg các ngành KD trưởng thành & bão hòa
-Đ2 cấu trúc ngành: Tốc độ tăng trưởng chậm và hậu quả là ctranh gay gắt về thị fần giữa các DN trg ngành; Lợi nhuận giảm sút; Sức ép từ k/h càng lớn; Tăng sản lg và nsự sẽ dẫn đến tình trạng dư thừa; Thay đổi về các fương thức ql; Ctranh qtế tăng lên.
-Các lựa chọn CL: Ptích cấu trúc chi fí; Đổi mới qtr` và thiết kế cho sx;Tăng sức mua của k/h;Lựa chọn ng`mua; Ctranh qtế; Điều chỉnh cấu trúc tổ chức.
6.3.4) CL trg các ngành KD đang suy thoái
-Nguyên nhân suy thoái: Thay đổi công nghệ; Nhu cầu thay đổi; K/h bị thu hẹp.
-Đ2 cấu trúc ngành: Tính bấp bênh về tính chất suy giảm của cầu; Tốc độ và dạng suy thoái; Đ2 thị fần còn lại; Các rào cản ra khỏi ngành.
-Các lựa chọn CL: Dẫn đầu về thị fần; Tập trung vào 1fân khúc tt có thế mạnh; Rút vốn có kiểm soát (thu hoạch); Thanh lý để thu hồi vốn.
6.3.5) CL trg các ngành KD toàn cầu
-Ngành KD toàn cầu là 1 lĩnh vực hđ mà các DN cùng ngành, cùng cung cấp các sp tương tự ctranh với nhau trên tt thế giới.
-2 nhân tố CL:
+Tiêu chuẩn hóa của sp ;
+ #biệt hóa của nhu cầu k/h.
6.4) CL cấp cty
-Định nghĩa: CL điển hình là 1cách tiếp cận tổng quát, toàn diện nhằm đạt đc các mtiêu đặt ra của DN.
-Các loại CL điển hình của DN:
+Các CL đa dạng hóa.
+Các CL tích hợp hóa.
+Các CL cường độ.
+Các CL #
6.4.1. Các CL đa dạng hóa
Nền tảng cơ sở của các CL đa dạng hóa:
-Thay đổi lĩnh vực hđ.
-Tìm kiếm năng lực cộng sinh
-Công nghệ & Tt.
Các CL đa dạng hóa:
a. Đa dạng hóa đồng tâm
-Đa dạng hóa đồng tâm = bổ sung các sp & dv mới but cóliênquan.
-Đa dạng hóa đồng tâm đc sử dụng trg các TH:
+DN ctranh trg ngành ko pt hoặc pt chậm.
+Khi bổ sung các sp mới but liên quan đến sp đang kd sẽ nâng cao đc doanh số bán của sp hiện tại.
+Khi các sp mới sẽ đc bán với giá ctranh cao.
+Khi sp mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể cân bằng sự lên xuống của DN
+Khi sp hiện tại của DN đang ở gđ suy thoái.
+Khi DN có đội ngũ quản lý vững mạnh
b. Đa dạng hóa hàng ngang
-Đa dạng hóa hàng ngang = bổ sung thêm sp/dv mới cho các k/h hiện tại của DN.
-Đa dạng hóa hàng ngang đc sử dụng trg các TH:
+Nguồn thu từ các sp hiện tại sẽ ả/h nếu bổ sung các sp mới và ko liên quan.
+DN ở trg ngàng có tính ctranh cao hoặc ko tăng trưởng.
+Các kênh PP hiện tại đc sử dụng nhằm tung ra sp mới cho k/h hiện tại.
+Khi các sp mới có mô hình doanh số bán ko theo chu kỳ so với sp hiên tại.
c. Đa dạng hóa hàng dọc (CL tích hợp)
-Đa dạng hóa kết hợp = bổ sung thêm hđ KD mới ko có liên quan đến hđ hiện tại của DN.
-Nguyên nhân:
+Xd lợi thế ctranh (Phía trước: tt / Phía sau: nhà cung ứng).
+#biệt hóa so với các đtct.
+Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trg cùng 1 lĩnh vực sx but liên quan đến các gđ #nhau của quy trình sx).
+Cắt giảm chi phí sx.
6.4.2. CL tích hợp hóa
Đặc điểm:
-CL tích hợp hóa cho phép DN giành đc những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực ctranh.
-Các CL tích hợp hóa cho phép DN giành đc q`kiểm soát đối với các nhà PP, các nhà cung cấp và hoặc các đtct.
Các loại CL tích hợp:
a. Tích hợp phía trước
-Đặc điểm: Nhằm giành đc q`sở hữu hoặc tăng q`kiểm soát đối với các nhà PP hay các nhà bán lẻ.
-Thích hợp áp dụng khi:
+Các nhà PP hiện tại tốn kém, ko đủ tin cậy, hoặc ko đáp ứng y/cầu của DN.
+Ko có n`nhà PP thành thạo, có thể tạo ra lợi thế ctranh đối với những DN tích hợp phía trước.
+Kd trg ngành đc dự báo là pt cao.
+Có đủ vốn và nlực để qlý đc việc PP các SP riêng.
+Khi các nhà PP và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao
b. Tích hợp phía sau
-Đặc điểm:Nhằm tìm kiếm q`sở hữu hay gia tăng q`kiểm soát với các nhà cung ứng cho DN.
-Thích hợp áp dụng khi:
+Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, ko đủ tin cậy, ko đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của DN.
+Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đtct lớn.
+Số lượng Cty ở trg ngành pt nhanh chóng.
+Đủ vốn và nlực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào.
+Giá sp ổn định có tính quyết định.
+Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao.
+DN có nhu cầu đạt đc nguồn lực cần thiết 1cách nhanh chóng.
c. Tích hợp hàng ngang
-Đặc điểm: Nhằm tìm kiếm q`sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đtct thông qua M&A, hợp tác, liên minh, …cho phép DN gia tăng tính kt theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh.
-Thích hợp áp dụng khi:
+DN sở hữu các đặc điểm độc q`mà ko phải chịu tác động của CP về giảm ctranh.
+DN kd trg ngành đang pt.
+Tính kt theo quy mô đc gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu.
+Đủ vốn và nlực để quản lý DN mới.
+Khi đtct suy yếu do thiếu năng lực trg quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có DN hiện đang sở hữu.
6.4.3. CL cường độ
Đặc điểm:là các CL đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế ctranh của DN với các sp/dv hiện thời.
Các dạng CL cường độ:
a. CL thâm nhập tt
-Đặc điểm: nhằm gia tăng thị phần của các sp/dv hiện tại thông qua các nỗ lực mkt.
-Triển khai: gia tăng số ng bán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,…
-TH áp dụng:
+Tt sp/dv hiện tại của DN chưa bão hòa.
+Tỷ lệ tiêu thụ của k/h có khả năng gia tăng.
+Khi thị phần của đtct giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng.
+Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Mkt.
+Việc tăng kt theo quy mô đem lại các lợi thế ctranh chủ yếu.
b.CL pt tt
-Đặc điểm: nhằm giới thiệu các sp / dv hiện tại của DN vào các tt mới (địa lý).
-TH áp dụng:
+DN có sẵn các kênh ph.phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý.
+DN đạt đc thành công trên tt hiện có.
+Các tt #chưa đc khai thác hoặc chưa bão hòa.
+Có đủ nguồn lực quản lý DN mở rộng.
+Khi DN có công suất nhàn rỗi.
+Khi ngành hàng của DN pt nhanh thành quy mô toàn cầu.
c. CL pt sp
-Đặc điểm: +Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sp & d/v hiện tại.
+Đòi hỏi chi phí n/c và pt lớn.
-TH áp dụng:
+Sp/dv của DN đã ở vào gđ “chín” của chu kỳ sống.
+Ngành KD có đặc trưng công nghệ kỹ thuật thay đồi nhanh chóng.
+Đối thủ đưa ra các sp nổi trội hơn với mức giá tương đương.
+DN phải ctranh trg ngành có tốc độ pt cao.
+DN có khả năng n/c và pt vững mạnh.
6.4.4. Các CL #
-CL củng cố (Retrenchment): là CL tập hợp lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút. Củng cố có thể dẫn tới bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra đc lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến sp, đóng cửa các ngành kd phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập 1hệ thống kiểm soát chi tiêu hợp lý.
-CL tước bớt: là CL bán 1phần hđ của DN. Tước bớt thường đc sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hđ mua đất hoặc đầu tư CL tiếp theo. Tước bớt có thể là 1phần của 1CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN khỏi các ngành KD ko sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá n`vốn, hoặc ko phù hợp với các hđ #của DN.
-CL thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của 1dn, hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó.
-CL phối hợp: DN theo đuổi sự kết hợp hai hoặc n`CL cùng 1lúc
6.4.5 Liên minh CL
-Liên minh CL (Alliance): hợp tác giữa hai hay n`đtct.
-CL liên minh&hợp tác nhằm để tập trung hoá về vốn, tri thức, công nghệ… và hạn chế các rủi ro. CL này thường đc biểu hiện dưới hình thức hợp đồng dài hạn.
-Hình thức: joint-venture, franchise, licence,…
*Các phương thức liên minh&hợp tác :
-Chi nhánh chung cổ điển (2hay n`đối tác bình đẳng)
-Chi nhánh chung chi fối (đối tác nhỏ bị đối tác lớn chi fối, các đối tác lớn đc coi là ng` chủ của dự án)
-Tổ chức tương tác (các đối tác vừa làm chủ, vừa làm thầu)
-Gần như 1hãng(qh ng`giữa dn chủ và đv thầu)
-Tham gia chéo/trao đổi con tin (đối tác cộng tác với dự án của ng`#)
-Dự án công nghiệp(dn chủ chính với hệ thống dn chủ fụ và thầu)
2 loại hình liên minh CL:
-Liên minh bổ sung:2hay n`ĐTCT hợp tác để tận dụng các nguồn lực và năng lực của nhau trên cơ sở kết hợp chuỗi gtrị.
-Liên minh tích tụ (Pseudo-concentration): 2 hay n`ĐTCT hợp tác để tích tụ sức mạnh, chủ yếu tích tụ về thị fần, để tăng cường khả năng thành công của 1 dự án.
6.4.6 Sáp nhập & Mua lại (M&A)
-Sáp nhập (Fusion) : định hướng CL mà 2 hay n`DN tập hợp tài sản để hợp Í thành 1 DN duy Í.
-Mua lại (Acquisition): định hướng CL mua lại 1 DN bởi 1 hay n`DN.
Các động cơ của M&A: (qtrọng)
-Tìm kiếm năng lực cộng sinh (Synergy): 1+1=3 (liệu sự kết hợp 2năng lực lõi của 2DN này có mang lại k/quả cao hơn hay ko?)
-Động cơ liên quan đến thay đổi của MT.
-Động cơ liên quan đến năng lực CL.
-Động cơ tài chính và áp lực từ fía các nhà đầu tư. (động cơ chính: 80% các vụ sáp nhập trên TG)
Chương 7: hoạch địnhtàichínhCL
7.1. QT giá trị vốn cổ đông
7.1.1.k/n& vai trò của giá trị cho cổ đông (S.V: shareholder Value)
-Cổ đông: tổ chức hoặc cá nhân sở hữu cổ phần của DN như 1khoản đầu tư dài hạn
-Giá trị: “thu đc n`hơn đầu tư”
Wenner và Leber (1990): S.V đc qđ bởi gtrị hiện tại ròng của dòng tiền luân chuyển (NPV của all future CF), đc chiết khấu với chi phí vốn
S.V: là gtrị của DN sau khi khấu trừ các khoản nợ.
S.V= Gtrị của cty – Các khoản nợ
*4 yếu tố chủ yếu tạo ra SV
-những giả định dựa trên các CL của DN
-hiệu quả của danh mục sp của DN
-mức độ tăng trưởng tiềm năng DN
-những ưu tiên và mtiêu của DN
?SV thường đc xem xét thông qua triển vọng của giá cổ phiếu trên tt chứng khoán hơn là sự tăng trưởng lợi nhuận tiềm năng nhân tố thực sự qđ
S.V= Gtrị bền vững trg dài hạn (Vị thế ctranh, lợi nhuận)> sử dụng outsourting hợp lý sẽ sẽ làm tăng S.V
*Sử dụng outsourting thường có hiệu quả Í khi:
-qtrình công nghệ ko có sẵn, vd như trg sx chíp điện tử
-CL đc ưu tiên đạt tới vị thế ctranh mạnh
-sx phải độc lập với khâu thiết kế
-các đtct có công nghệ tốt hơn & các nhà cung ứng có lợi thế về chi phí
-vốn đầu tư bị giới hạn & DN muốn đầu tư vào các hđ gtrị gia tăng
-việc thay đổi & tạm dừng các đơn đặt hàng với các nhà cung ứng có thể đc thực hiện 1 cách linh hoạt
7.1.3. sử dụng oursourting để tăng giá trị cho cổ đông
Nên hay ko nên sử dụng outsourting, phân biệt 4TH mà DN định outsourting đang ở tình trạng:
-bất lợi ctranh, lợi nhuận dưới mức trung bình->nhận dạng+chủ động loại bỏ
-ctranh tương đồng, lợi nhuận ở mức trung bình->luôn2 outsourting
-lợi thế tạm thời, lợi nhuận trên mức TB
-lợi thế bền vững,lợi nhuận trên mức TB->giữ+khai thác hiệu quả
7.2. phân tích chi phí ctranh
7.2.1. vai trò của pt chi phí ctranh
-Để ctranh thành công 1DN phải pt và ss cấu trúc chi phí của DN m` với các đtct chủ yếu
-Lượng giá cấu trúc chi phí của đtct cho phép DN:
+ước tính đc mức giá sp trog tương lai
+dự đoán động thái của đtcr
+chuẩn bị những hành động ứng phó
+đánh giá khả năng thành công của các CL
7.2.2. CL điều chỉnh các yếu tố chi phí
-pt chi phí ctranh bắt đầu với pt CL điều chỉnh các yếu tố chi phí của DN (những yếu tố sẽ qđ vị thế ctranh trg dài hạn của DN)
-câu hỏi đầu tiên mà nhà QT phải đặt ra đó là “các yếu tố chi phí nào liên quan đến 1gđ CL” & “các yếu tố nào chịu a/h của các CL mới”
->kiểm soát chi phí và hđ # chi phí CL
-vđề qtrọng đặt ra trog pt chi phí ctranh “những nguồn lực có lợi thế ctranh của cty nằm ở đâu, và những lợi thế này có bền vững theo time hay ko?”
*các nhân tố a/h bao gồm:
-thiết kế sp
-các ytố chi phí
-năng suất lđ
-tính kt của quy mô
-mức độ tập trung
-công suất khai thác
-định giá
7.2.3. Mô hình hoá chi phí đtct
7.2.4.so sánh chi phí ctranh
7.3. phân tích các chỉ số ctranh
7.3.1.mđích sử dụng các chỉ số tài chính
Tại sao DN sử dụng các chỉ số tài chính? Các chỉ số tài chính có thể đc sử dụng để biểu thị
-vị thế của DN trg ngành
-mức độ hoàn thành các mtiêu CL của DN
-hiệu quả đầu tư
-khả năng vay vốn và tăng trưởng của DN trog tương lai
-khả năng p/ư đối với những thay đổi của MT
-rủi ro trog hợp tác kd
->thành công/ thất bại của DN
7.3.2.bốn nhóm chỉ số tài chính căn bản
*Thông thường DN tập trung vào 4 nhóm chỉ số tài chính sau:
-khả năng sinh lời: cho biết mức độ sử dụng hiệu quả các nguồn lực của DN trg mqh với thu nhập
-khả năng thanh toán:cung cấp những t/t về tình trạng tài chính& khả năng thanh toán trog ngắn hạn của DN
-khả năng hđ: đo lường năng suất và hiệu quả hđ của DN
-đòn bẩy:cho biết các hđ của DN đc tài trợ ntn?
*Để pt &đánh giá hiệu quả hđ của 1 DN theo các nhóm chỉ số này, sử dụng 3 p2 sau:
-ss ngành: tiến hành ss các chỉ số tài chính của DN m`với DN tương tự trg cùng ngành
-pt chuỗi thime: sử dụng các chỉ số tài chính trog n`năm trc, biểu diễn trên đồ thị để phát hiện ra các thay đổi, nhận dạng các xu hướng và dự đoán trạng thái tương lai
-ss với các chuẩn mực tuyệt đối: trg n`DN, các chỉ số tài chính tối thiểu đc coi là những chuẩn mực tuyệt đối cần đc đảm bảo.vd
+khả năng sinh lời: lợi nhuận ròng> 3%, lợi nhuận sau thuế/ thu nhập> 3%
+khả năng thanh toán: tài sản lưu động/ nợ ngắn hạn>1
+khả năng hđ: chu kì tiền bình quân<60ngày
+đòn bẩy: tỷ lệ nợ dài hạn/ tổng nguồn vốn chủ sở hữu<1
7.3.3.1số vđề lưu ý khi sử dụng cácchỉ số tài chính
-mỗi chu kì tài chính đều có vị trí qtrọng, phản ánh 1mặt nào đó thực trạng hđ của DN. Do đó, phải dùng n`chỉ số, chỉ tiêu # nhau để pt và đánh giá tổng thể DN
-vđề then chốt ko phải sưu tầm các số liệu mà phát hiện ra các giải pháp ẩn bên trog các con số
-chú ý các mlh nội tại trog kd để xác lập các mqh giữa các con số đạt trog bối cảnh MT kd
-lựa chọn các kỹ thuật pt tài chính #nhau cho các mđích #nhau
7.4. hoạch định ngân quỹ CL
-Việc chuẩn bị ngân quỹ thường là bc cuối trg hoạch định CL. Vốn và các nguồn lực #cần fải đc xđ cụ thể để có thể chuyển định hướng CL thành những ctr`hành độg
-Hoạch định ngân quỹ CL thực chất là 1hệ thống điều hành ngân quỹ, hệ thống này cung cấp các ttin để nhà QT đưa ra các qđ và triển khai thực hiện CL
-Hệ thống này đc thiết kế để đảm bảo sự cân đối giữa nhu cầu tài chính để duy trì các hđ kd hiện tại với nhu cầu tài chính để triển khai CL mới
a) hoạch định ngân quỹ CL đc thực hiện theo 3gđ:
-pt các dòng vốn: để xđ DN đang sử dụng các nguồn lực tài chính của m`ntn. Bằng việc xem xét các con số này, các nhà QTCL có thể xđ đc các nguồn vốn bổ sung cần thiết
-thiết lập ngân quỹ CL từ 3 nguồn chủ yếu:
+từ các hđ thường xuyên và các nguồn tài chính nội tại
+Gia hạn các khoản nợ phù hợp với cấu trúc tài chính của DN
+Tăng cường các khoản nợ dài hạn mới hoặc mở rộng vốn chủ sở hữu thông qua việc thay đổi cơ cấu tài chính của DN
-Phân bổ ngân quỹ CL: Tổng ngân quỹ DN đc sử dụng để:
+Ngân quỹ cơ sở: phân bổ cho các hđ kd hiện tại và trog tương lai của DN
+Ngân quỹ CL:thực thi các CL mới để dạt đc mtiêu CL của DN
b)Hoạch định ngân quỹ CL đc tiến hành qua 8bc cơ bản:
-nhận dạng các đv kd CL(SBU)
-thiết lập mtiêu và mđích cho mỗi SBU
-xđ lượng ngân quỹ CL hiện có
-lập ctr để đạt đc các mtiêu CL của mỗi SBU
-dự tính ngân quỹ cần có cho mỗi ctrình CL
-sắp xếp các ctrình này theo sự đóng góp đối với CL, tính toán khối lượng ngân quỹ CL sử dụng và mức độ rủi ro liên quan
-phân bổ ngân quỹ CL hiện có cho mỗi ctrình theo thứ tự ưu tiên của ctrình
-thiết lập 1hệthống QT và điều hành để giám sát việc hình thành và sử dụng ngân quỹ đồng thời đảm bảo đạt đc các kết quả mong đợi
1.1.1) K/niệm CL & QTCL
-Alfred Chandler (1962) “CL bao hàm việc ấn định các mtiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng 1chuỗi các hành động cũng như sự fân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mtiêu này”.
-Johnson & Scholes (1999): “CL là định hướng và fạm vi của 1tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế ctranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trg MT thay đổi, để đáp ứng nhu cầu tt và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.
*CL của DN bao gồm :
-Nơi mà DN cố gắng vươn tới trg dài hạn (fương hướng) ?
-DN fải ctranh trên tt nào và nhữnghđ KD nào DN thực hiện trên tt đó (tt, quy mô)?
-DN sẽ làm thế nào để hđ hiệu quả hơn so với các đtct trên những tt đó (lợi thế ctranh)?
-NHỮNG nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mqh, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần fải có để có thể cạnh tranh đc (các nguồn lực)?
-NHỮNG nhân tố từ MT bên ngoài ả/h tới khả năng ctranh của DN (MT)?
-NHỮNG gtrị và kỳ vọng nào mà những ng`có q`hành trg và ngoài DN cần là gì (các nhà góp vốn)?
K/niệm CL & QTCL
-“QT CL đc định nghĩa là 1tập hợp các quyết định và hành động đc thể hiện thông qua k/quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các CL, đc thiết kế nhằm đạt đc các mtiêu dài hạn của tổ chức.”
-H/địnhCL; Thực thi CL; Kiểm tra & Đánh giá CL
1.1.2) Vai trò của QTCL
-Thiết lập CL hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng fương fáp tiếp cận hệ thống hơn, logic hơn đến sự lựa chọn CL.
-Đạt tới mtiêu của tổ chức bằng và thông qua con ng.
-Quan tâm 1cách rộng lớn tới các đtượng liên quan đến DN
-Gắn sự pt ngắn hạn trg dài hạn.
-Quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả
1.1.3) Quá trình pt tư duy CL
-H/định tài chính cơ bản; H/định trên cơ sở dự đoán; H/định hướng ra bên ngoài; QT CL
1.2) Tiếp cận MT & QTCL
1.2.1) K/niệm & bản chất MT CL
1.2.2) Các cách tiếp cận cấu trúc MT CL
2 cách tiếp cận cơ bản:
-Tiếp cận ngoại suy: CL chủ yếu đc hình thành từ các cơ hội (thách thức) bên ngoài của DN.
-Tiếp cận nội suy: CL đc xd trên cơ sở các nguồn lực, năng lực và gtrị bên trg của DN.
Mô hình ptích LCAG (Harvard)
1.2.3) Mqh MT & QTCL của DN
-MT luôn luôn thay đổi (Bên trg & ngoài).
-Rà xoát, nhận dạng, ptích và dự báo các t/động của MT.
-Khả năng thích ứng với các áp lực, t/động bên ngoài luôn2 fụ thuộc vào các năng lực hiện có của DN.
-Các năng lực CL chỉ có thể mang lại lợi thế cho DN chỉ khi mà các cơ hội đc xđ cụ thể.
Mô hình SWOT
1.3) Các gđ và mô hình QTCL
1.3.1) 1số thuật ngữ cơ bản trg QTCL
a.Nhà CL (Strategist)
-Nhà CL:những ng`chịu trách nhiệm cao Í cho sự thành công hay thất bại của DN.
VD:chủ DN,TGĐ, CEO, điều hành viên cấp cao, cố vấn, chủ sở hữu, chủ tịch hội đồng QT, …
-Các nhà QTCL #nhau trg thái độ, tính cách, đạo lý, mức độ liều lĩnh, sự quan tâm đến những trách nhiệm XH, quan tâm đến khả năng tạo lợi nhuận, quan tâm đến mtiêu ngắn hạn và dài hạn, fong cách ql…
b. Các cấp CL
-3 cấp CL:
+CL cấp cty: định hướng & fạm vi tổng thể của DN.
+CL cấp kd: fương thức ctranh trên tt (ngành kd).
+CL cấp chức năng: mtiêu & hành động tại lĩnh vực chức năng.
c. Ch/sách
-Ch/sách là 1hệ thống các chỉ dẫn, dẫn dắt DN trg quá trình đưa ra và thực hiện các qđ CL.
-Ch/sách là 1fương tiện nhằm đạt đc các mtiêu của DN.
-Ch/sách bao gồm các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục đc thiết lập để hậu thuận cho các hành động.
d. Tầm nhìn CL: là 1h/ả, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trg TL, là những điều DN nên đạt tới or trở thành.” ->DN muốn đi về đâu?
e. Sứ mạng KD (Business Mission):
-“Nvụ đc hiểu là lí do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hđ của DN. Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn đã đc xđ và thường đc thể hiện dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng của DN”.
DN tồn tại nhằm mđ gí ?
f. Mtiêu CL :là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà DN muốn đạt đc trg khoảng tg Í định.
->Mtiêu CL nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của DN thành các mtiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường đc.”
g. Cơ hội & Thách thức
-Cơ hội/Thách thức : khuynh hướng & sự kiện #h quan của MT có ả/h đến DN trg TL.
Ptích MT bên ngoài :Kt; Công nghệ ;VH- XH;Ctrị - Fáp luật ; Đtct; Các nhà cung cấp; Các nhà PP ; ….
-Cơ hội: là 1lĩnh vực nhu cầu của k/h mà dn có thể thực hiện việc đáp ứng 1cách có lãi ở đó
-Thách thức: là 1nguyy cơ do 1xu thế or 1sự pt ko có lợi, có thể dẫn tới thiệt hại cho doanh thu hay lợi nhuận của dn nếu ko có các biện fáp bảo vệ
h. Điểm mạnh & Điểm yếu
Điểm mạnh và điểm yếu bên trg của DN là những hoạt động có thể kiểm soát đc trg nội bộ DN. Nó là các lĩnh vực mà DN đã và đang thực hiện tốt (thế mạnh) or kém (điểm yếu).
NHỮNG lĩnh vực chức năng cần ptích: Ql; Mkt; Tài chính,Sx; R&D ;Hệ thống ttin ……
i.Đv kd CL (SBU)
-Là 1đv kd riêng lẻ or trên 1tập hợp các ngành kd có liên quan (Cặp sp / tt), có đóng góp qtrọng vào sự thành công của DN. Có thể đc h/địnhriêng biệt với các fần còn lại của DN.
-Có 1 tập hợp các đtct trên 1tt xác định.
-Cần fải điều chỉnh CL của SBU với các CL của các SBU #trg DN.
*Mô hình QTCL tổng quát
Các gđ QTCL
1.3.3) ND qtr` h/địnhCL
Sáng tạo tầm nhìn CL; H/địnhsứ mạng kd; Thiết lập các mtiêu CL; Ptích MT bên ngoài.; Ptích MT bên trg; Lựa chọn & ra qđ CL.
1.3.4) ND qtr` thực thi CL
Thiết lập các mtiêu CL ngắn hạn; Triển khai các ch/sách bộ fận; Fân bổ nguồn lực; Pt cấu trúc tổ chức thực thi CL; Pt văn hóa & lãnh đạo chiến lư
1.3.5) ND qtr` kiểm tra & đánh giá CL
Rà xoát lại MT bên ngoài; Rà xoát lại MT bên trg; Đo lường k/quả thực thi CL; Tiến hành các hđ điều chỉnh.
Chương 2 : Tầm nhìn, Sứ mạng, Mtiêu CL & Trách nhiệm XH
2.1) Sáng tạo tầm nhìn CL
2.1.1) K/niệm & Vai trò của tầm nhìn CL
2.1.2) Các yêu cầu của tầm nhìn CL
2.1.3) Pt tầm nhìn CL của DN
2.2) H/địnhsứ mạng kd của DN
2.2.1) K/n & vai trò sứ mạng KD
2.2.2) Các đặc trưng & yêu cầu cơ bản của sứ mạng KD
2.2.3) ND của bản tuyên bố sứ mạng KD
2.2.4.Qtrình hoạch định NVKD của dn
2.3) Thiết lập các mtiêu CL
2.3.1.Xđ các mt dài hạn
2.3.1) K/n & fân loại mtiêu CL
2.3.2) Các đặc tính cơ bản của mtiêu CL dài hạn
2.5) Trách nhiệm XH (TNXH) & đạo đức kd
2.5.1) K/n & ND TNXH & ĐĐKD của DN
2.5.2) Mqh giữa TNXH với hiệu quả kt.
2.1) Sáng tạo tầm nhìn CL (Strategic Vision)
2.1.1) K/niệm & Vai trò của tầm nhìn CL
Tầm nhìn CL : “định hướng cho TL, 1khát vọng của DN về những điều mà DN muốn đạt tới.”
→các gtrị nền tảng cho sự pt bền vững-> we sẽ đi đâu, về đâu?
2.1.2) Các yêu cầu của tầm nhìn CL
-Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu.
-Giữ 1khoảng cách đủ xa về tg cho fép có những thayđổi lớn but cũng đủ gần để tạo đc sự tận tâm và dốc sức củatập thể trg DN.
-Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trg DN có lưu ý đến qui mô và tg.
-Thường xuyên đc kết nối bởi các nhà QT cấp cao.
2.1.3) Pt tầm nhìn CL
3 câu hỏi biện chứng: Chúng tôi là ai? Đtượng k/h fục vụ của chúng tôi là ai? ;Sp / dv của chúng tôi là gì (Hiện tại & TL)?
2.2) H/địnhsứ mạng kd (Business Mission)
2.2.1) K/n&vai trò sứ mạng của DN
SM (Mission) : dùng để chỉ mđ KD, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm XH của DN.
*Bản tuyên bố SM của DN cho fép :
-Fân biệt DN này với DN #.
-Khuôn khổ để đánh giá các hđ hiện thời cũng như trg TL của DN.
-Lựa chọn đúng đắn các mtiêu & CL của DN.
-Tạo lập và củng cố h/ả của DN trc công chúng XH, đồng thời tạo ra sự hấp dẫn đối với các đtượng liên quan.
*4 đặc trưng cơ bản của SMKD:
-SMKD là bản tuyên bố về thái độ & triển vọng của DN.
-SMKD giải quyết những bất đồng
-SMKD định hướng k/h
-SMKD tuyên bố ch/sách XH
Các yêu cầu về bản tuyên bố SMKD :
-Đảm bảo sự đồng tâm & Ítrí về mđ và fương hướng trg nội bộ DN.
-Tạo cơ sở để huy động & PP các nguồn lực của DN.
-Hình thành MT và bầu ko khí kd thuận lợi.
-Tạo đk để chuyển hóa tầm nhìn thành các CL và biện fáp hành động cụ thể
VD:
-Tập đoàn GE: tập trung vào những lĩnh vực có thế mạnh để trở thành ng`dẫn đầu or đứng thứ 2trg all ngành kd mà we tham gia.
-Tập đoàn Microscủat: Nâng cao khả năng của con ng`thông qua những fần mềm hiệu qủa tại bất cứ nơi nào, ở bất cứ nơi đâu, trg bất kì đk nào
- Wal-Mart: cung cấp h2 ko cần sự mặc cả cho những con ng` luôn bận rộn thời hiện đại
Khung 3chiều xđ ngành kd của Abell
2.2.3) ND của bản tuyên bố về sứ mạng KD
-K/h : Ai là ng`tiêu thụ sp của DN ?
-Sp/dv : Sp/dv chính của DN là gì?
-Tt : DN ctranh tại đâu?
-Công nghệ: Công nghệ có fải là mối quan tâm hàng đầu của DN hay ko ?
-Quan tâm đến vđề sống còn, pt và khả năng sinh lợi : DN có fải ràng buộc với các mtiêu kt hay ko ?
-Triết lý kd : Đâu là niềm tin, gtrị và các ưu tiên của DN?
-Tự đánh giá về m`: Năng lực đb or lợi thế ctranh chủ yếu của DN là gì?
-Mối quan tâm đối với h/ả cộng đồng: h/ả cộng đồng có fải là mối quan tâm chủ yếu của DN hay ko?
-Mối quan tâm đối với nviên: thái độ của DN đối với nviên thế nào?
2.2.4.Qtrình hoạch định NVKD của dn
Bc1:Hình thành ý tưởng ban đầu về SMKD
Bc2: pt các ytố MTBT & MTBN
Bc3: xđ lại ý tưởng về SMKD
Bc4: Tiến hành xd bản SMKD
Bc5: Tiền thẩm định bản SMKD
Bc6:Tiến hành thực hiện bản SMKD
Bc7: xem xét và điều chỉnh bản SMKD
2.3) Thiết lập các mtiêu CL
Mtiêu CL=Mt dài hạn+ mt thường niên
2.3.1.Xđ các mt dài hạn
-Tại sao fải có các mtiêu dài hạn ?
“Mtiêu dài hạn nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của DN thành các mtiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường đc.” Mtiêu CL = Mtiêu dài hạn + Mtiêu thường niên
→Mtiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà DN muốn đạt đc trg khoảng tg Í định.
-Từng đv trg dn cần có những mđích cụ thể, đo lường đc và đóng góp thật sự vào việc đạt đc mtiêu chung của dn
*Các mt dài hạn thường gặp: lợi nhuận, hiệu quả kd, vị thế ctranh, pt đội ngũ nsự, qh với nviên, khả năng dẫn đầu về công nghê, trách nhiệm xh
-Mtiêu dài hạn (3-5 năm) : là các k/quả DN fải đạt đc trg dài hạn. Mtiêu dài hạn cần thiết cho quá trình h/định CL.
2.3.2) Yêu cầu cơ bản của các mtiêu CL :
-Tính khả thi; Tính thách thức; Tính linh hoạt; Tính đo lường đc; Tính thúc đẩy; Tính hợp lý; Tính dễ hiểu
2.3.3.mt thường niên
-Mtiêu thường niên (<1năm) : là những mốc trung gian mà DN fải đạt đc hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn. Các mtiêu thường niên cần thiết cho thực thi CL. Chúng tuân theo nguyên tắc SMART(Specific, Measuarable, Assignable, Realistic, and Time-bounded). 2.5) Trách nhiệm XH (TNXH) & đạo đức kd 2.5.1) K/niệm & ND TNXH và ĐĐKD của DN -Trách nhiệm XH của DN bao hàm các hành động & ràng buộc nhằm bảo vệ và cải tiến fúc lợi của XH đi đôi với q`lợi của DN. VD: CSR của tập đoàn HSBC *ND trách nhiệm XH của DN : -DN fải điều chỉnh các sai sót ngay khi cần thiết. -Fải hợp lực với k/h để cùng giải quyết các vần đề liên đới. -Fải có trách nhiệm thiết lập các tiêu chuẩn ngành và tự điều chỉnh. -Fải công khai thừa nhận các sai sót của m`. -Fải có trách nhiệm gắn với những ctr XH fù hợp. -Fải góp fần cải tạo MT sinh thái. -Fải theo dõi những biến đổi đang diễn ra trg XH. -Fải thiết lập và tuân thủ các điều lệ hđ của DN. -Fải có quan điểm quần chúng trg các vđề XH -Fải cố gắng tạo ra lợi nhuận trên cơ sở hiện hữu. 2.5.2.Đạo đức kd (ĐĐKD) -ĐĐKD có thể đc định nghĩa như là thái độ và hành động trg nội bộ DN mà chúng cấu thành và hỗ trợ lợi ích con ng` *ĐĐKD và ctranh ko thể tách rời nhau:sự an toàn của sp, sức khoẻ của nviên, lạm dụng tình dụng, bệnh AIDS, bện do hút thuốc lá, mưa axit, xử lí chất thải, những thực tiễn kd như: tham ô, hối lộ, lách luật, những >< về q` lợi và lợi ích riêng tư trg công nviên… 2.5.3.Qhệ giữa TNXH & ĐĐKD với hiệu qủa kt Chương 3:Ptích MTBN của DN 3.1) Nhận dạng cấu trúc MTBN của DN 3.2) Ptích MT chung (MT vĩ mô) 3.3) Đánh giá các phân đoạn CL 3.4) Ptích & đánh giá MT ngành 3.5) ptích& đánh giá các đtct 3.5) Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (Mô thức EFAS) 3.1) Nhận dạng cấu trúc MTBN của DN 3.1.1) K/n MTBN Định nghĩa: MTBN của DN là 1tập fức hợp và liên tục các yếu tố, lực lg, đk ràng buộc có ả/h qđ đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hđ của DN trên tt. -MT chung( MT vĩ mô) -MT ngành -MT ctranh -MT qtế 3.1.2) Cấu trúc MTBN của DN -MT ngành (MT nvụ) : là MT của ngành kd mà DN đang hđ, bao gồm 1tập hợp các yếu tố có ả/h trực tiếp đến DN và đồng thời cũng chịu ả/h từ fía DN. Ví dụ : nhà cung ứng, k/h, đtct, ... -MT XH(MT vĩ mô) : bao gồm các lực lg rộng lớn có ả/h đến các qđ CL trg dài hạn của DN. VD : kt, ctrị, VH, luật fáp, ... →Nhận dạng & đánh giá các biến số và sự t/động tương hỗ (trực tiếp/đan chéo) giữa các biến số này. 3.2) Ptích MT chung (MT vĩ mô) 3.2.1) Nhóm lực lg kt -Cán cân tm; Đầu tư nước ngoài ; Định hướng tt; Hệ thống tiền tệ ; PP thu nhập & sức mua; Lạm fát; Trình độ pt kt; Cơ sở hạ tầng & tài nguyên thiên nhiên 3.2.2) Nhóm lực lg ctrị - fáp luật -Sự ổn định ctrị; Vai trò & thái độ của Chính fủ về kd qtế ; Hệ thống luật; Hệ thống tòa án 3.2.3) Nhóm lực lg văn hóa – XH -Các tổ chức XH; Các tiêu chuẩn >rị; Ngôn ngữ & tôn giáo; Dân số & tỷ lệ pt; Cơ cấu lứa tuổi; Tốc độ thành thị hóa; Thực tiễn & hành vi kd 3.2.4) Nhóm lực lg công nghệ -Chi tiêu cho KH & CN; Nỗ lực công nghệ; Bảo vệ bằng fát minh sáng chế; Chuyển giao công nghệ; Tự động hóa; Qđ pt, quan điểm và đk áp dụng công nghệ mới, hiện đại. 3.2) Đánh giá các fân đoạn CL 3.2.1) Mđ & yêu cầu của fân đoạn CL *Mđ:Nhận dạng & đánh giá các fân đoạn CL, DN có thể: Tạo dựng lợi thế ctranh tương đối bền vững; Bảo vệ lợi thế ctranh này thông qua các rào cản; Đảm bảo khả năng sinh lời vững chắc và ổn định. →Trg bộ fận nào của ngành kd mà DN có thể trông đợi trg dài hạn mức lợi nhuận cao Í ? 3.2.2) Fương fáp fân đoạn CL Fân tách: coi DN như 1 chủ thể lớn và tìm cách fân chia những đoạn CL # nhau cấu thành nên hđ của DN. *Các tiêu chuẩn fân tách: Loại k/h; Chức năng sử dụng; Chu trình PP; Ctranh; Công nghệ; Cấu trúc chi fí Tập hợp:hướng tới việc tập hợp các sp/dv #nhau của DN thành những fân đoạn CL. *Các tiêu chuân tập hợp: Sự thay thế; Sự chia sẻ các nguồn lực 3.3.3)PhânđoạnCL&Phân đoạn mkt 3.4) Ptích & đánh giá MT ngành của DN 3.4.1) K/niệm & Đ2 fân loại ngành KD Ngành:1nhóm những DN cùng chào bán 1loại sp hay 1lớp sp có thể hoàn toàn thay thế cho nhau. Các tiêu chuẩn fân loại : -Số ng`bán & mức độ #biệt hóa( Độc q`thuần túy; Độc q`tập đoàn; Ctranh độc q`;Ctranh hoàn hảo);-Các rào cản xuất nhập & mức độ cơ độn ;-Cấu trúc chi fí ; -Mức độ Í thể hóa dọc; -Mức độ toàn cầu hóa 3.4.2) Ptích ngành của M. Porter Ptích ngành : N/c cường độ ctranh trg ngành; N/c sự pt của ngành; N/c các nhóm CL; N/c các rào cản dịch chuyển; N/c các loại hình CL M.Porter :Lực lg ctranh→ cường độ ctranh trg ngành -Đe doạ gia nhập mới là gì ? Gia nhập mới → giảm thị fần các DN hiện tại trg ngành→ tăng cường độ ctranh trg ngành. *Các rào cản gia nhập:Tính kt của quy mô; Chuyên biệt hoá sp; Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu; Chi fí; Gia nhập vào các hệ thống PP; Ch/sách của chính fủ. -Đe doạ từ các sp và dv thay thế Sp/dv thay thế ->Chất lg/Giá thành
Dự đoán đe dọa từ các sp/dv thay thế:-N/c chức năng sử dụng của mỗi sp/dv ở mức độ rộng Í có thể.;
-Kiểm soát sự ra đời của các công nghệ mới
-Q`lực thương lg của các nhà cung ứng và của ng`mua là gì ?
Q`lực thương lg→ tăng (giảm) giá thành → tăng (giảm) khối lg cung ứng (tiêu thụ)
Các yếu tố ả/h đến q`lực thương lg: Mức độ tập trung ngành; Đ2 h2/dv; Chuyên biệt hoá sp/dv; Chi fí chuyển đổi nhà cung ứng; Khả năng tích hợp về fía sau (trc)
-Ctranh giữa các Cty hiện tại trg ngành là gì ?
Các nhân tố ctranh giữa các đtct trg ngành: Số lg các đtct trg ngành; Tăng trưởng của ngành; Sự đa dạng của các đtct; Đ2 của sp/dv; Khối lg chi fí cố định và lưu kho; Các rào cản rút lui khỏi ngành
Q`lực tương ứng của các bên liên quan?
3.3.3) Các nhân tố thành công chủ yếu
-Các nhân tố thành công chủ yếu (KFS: Key Factors của Success): là các nhân tố MT có t/động qđ đến khả năng thành công của các DN trg 1ngành kd.
3.5) ptích và đánh giá đtct
Đtct: là những DN thỏa mãn cùng 1loại nhu cầu của k/h.→đtct thực tế & tiềm năng của DN
3.5.1)CL& nhóm CL
3.5.2)Mtiêu
3.5.3) Đmạnh/ đ yếu
3.5.4) Các kiẻu p/ứ
3.5.1)CL& nhóm CL
Nhóm CL: 1nhóm các DN cùng áp dụng 1(1vài) CL tương đồng, sử dụng các nguồn lực như nhau trên 1 tt mtiêu.
*Các yếu tố xđ nhóm CL : Mức độ chuyên biệt hoá; Thương hiệu ; Ch/sách giá; Fương thức PP; Quy mô các dv hậu mãi; Chất lg sp; Mức độ Í thể hoá dọc; Trình độ công nghệ; Cấu trúc chi fí; Qhệ với cty mẹ … .
Nhóm CL trg ngành thiết bị gia dụng
Nhóm CL->đtct tg nhóm CL
Phân loại đtct theo 4loại CL:
-Ng`bảo vệ: các dn với chuỗi sp hạn chế chỉ tập trung cải thiện hiẹu quả các hđ hiện tại
-Ng`thăm dò: các dn với chuỗi sp tương đối lớn tập trung đổi mới sp+ tìm kiếm cơ hội tt mới
-Ng`ptích:các dn hđ ít nhất trg 2khu vực sp/tt, 1 ổn định (tương đối) và 1mất ổn định
-Ng`p/ứ: các dn thiếu mqh vững chắcvà fù hợp giữa CL-cấu trúc-VH
3.5.2) Đánh giá mtiêu của ĐTCT
-Đtct của DN đang tìm kiếm gì trên tt
-Các nhân tố nào điều khiển hành vi của mỗi đối thủ ?
1số mtiêu fổ biến: Tối đa hóa lợi nhuận ; Hiệu quả kd hiện tại; Tăng trưởng thị fần; Lưu chuyển dòng tiền mặt; Dẫn đầu về công nghệ (dv)
3.5.3) Điểm mạnh & điểm yếu
Tiêu chí đánh gía đtct
Địnhvị đtct (A.D.Little Consultant)
-Khống chế:DN kiểm soát đc hành vi của các đtct #và có n`sự lựa chọn CL #nhau.
-Mạnh: DN có thể hành động độc lập ko cần tính đến các hành vi, p/ứ của các đtct #.
-Ưu thế: DN có thể khai thác sức mạnh và cơ hội trên mức trung bình để cải thiện vị thế của m`.
-Duy trì đc: DN đang hđ ở mức đủ để đảm bảo kd liên tục, cùng tồn tại với DN khống chế và có cơ hội dưới mức TB để cải thiện vị thế.
-Yếu: DN hđ kém hiệu quả but có cơ hội pt. DN fải thay đổi CL or fải rút ra khỏi ngành.
-Ko thể tồn tại: DN hđ ko hiệu quả và hoàn toàn ko có cơ hội pt.
Đánh giá của k/h về những nhân tố thành cong chủ chốt của đtct
3.5.4) Các kiểu p/ứ
-Đtct điềm tĩnh:DN ko p/ứ nhanh or mạnh trc hành động của 1đtct Í định.
-Đtct chọn lọc: DN chỉ p/ứ trc những kiểu tấn công Í định.
-Đtct hung dữ: DN p/ứ nhanh và mạnh đối với bất kỳ cuộc công kích nào, bất kỳ đối thủ nào.
-Đtct khôn ngoan: DN ko hề để lộ kiểu p/ứ của m`.
3.6) Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS)
3.6.1)Mô thức lg giá các nhân tố bên ngoài (EFAS)
Bước1: Xđ và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai trò qđ đến sự thành công của DN.
Bước2: Đánh giá tầm qtrọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (qtrọng Í) đến 0.0 (ko qtrọng) dựa vào ả/h (mức độ, tg) của từng nhân tố đến vị thế CL hiện tại của DN. Mức fân loại thích hợp có thể đc xđ bằng cách ss những đtct thành công với những DN ko thành công. Tổng độ qtrọng của all nhân tố này = 1.
Bước3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức mà định hướng CL hiện tại của DN p/ứ với các nhân tố này. Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trg khi đó sự xếp loại độ qtrọng ở bước2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước4: Nhân độ qtrọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xđ số điểm qtrọng của từng nhân tố.
Bước5: Cộng số điểm qtrọng của all nhân tố bên ngoài để xđ tổng số điểm qtrọng của DN. Tổng số điểm qtrọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là gtrị trung bình.
Samsung Vina
3.6.2)Mô thức trắc diện ctranh (CPM)
Chương 4:Phân tích MTBT & chuẩn đoán DN
4.1. Đánh giá MTBT của DN
4.2.Quan trắc các nguồn lực bên trg
4.3.Chuẩn đoán DN& pt chuỗi gtrị
4.4. Đánh giá NLCT tổng thể củaDN
4.5.Đánh giá tổng hợp các tác nhân bên trg(IFAS)
4.1. Đánh giá MTBT của DN
Nhận dạng MTBT của DN trên cơ sở các nguồn lực
-ptích và đánh giá các nhân tố thuộc MTBT cho phép xđ đ mạnh/đ yếu của DN.
-Nhân tố đem lại sức mạnh cho DN nếu nó đem lại LTCT cho DN (những lợi thế mà DN đã và đang có tiềm năng thực hiện tốt hơn so với đtct hiện tại và tiềm năng)
-Điểm mạnh/ đ yếu cho fép xđ mtiêu & định hướng CL tương lai của DN
-Nguồn lực (ressources) của DN: là những yếu tố đầu vào của qtrình sx kd
-LTCT theo quan điểm tiếp cận về nguồn lực
-Phân loại:
+Nguồn lực hữu hình:con ng`,tài chính, vật chất, tổ chức
+Nguồn lực vô hình:ttin, danh tiếng, kĩ năng, sáng tạo
-Năng lực (Competence) của DN: khả năng sử dụng các nguồn lực đã đc liên kết có mđích, tại các lĩnh vực hđ của DN
-Nền tảng cơ sở:kĩ năng, trình độ, hiểu biết của nguồn nlực ->tri thức đc fản ánh thông qua năng lực
-Pt các năng lực trg các lĩnh vực chức năng cụ thể (sx, n/c, pt sp, mkt..)
4.2.Quan trắc các nguồn lực bên trg DN
Đánh giá các nguồn lực của DN đòi hỏi:
-pt mqh giữa các lĩnh vực chức năg
-pt quá trình QTDN
-pt các nguồn lực chức năng
4.2.1.Pt mqh giữa các lĩnh vực chức năng
-QTCL là qtrình fối hợp toàn diện, cao độ và đòi hỏi fải có sự hợp tác hiệu quả giữa các lĩnh vực qtrị, mkt, tài chính-kế toán, sx, R&D, hệ thống tt.
-Chìa khoá cho sự thành công chính là sự hiểu biết và hợp tác hiệu quả giữa các trị viên ở all bộ fận kd chức năng
-Qh giữa các bộ fận chức năng KD của DN đc thể hiện rõ nét ở cấu trúc tổ chức và VH DN
4.2.2) Pt quá trình QTDN
1:Chức năng, 2:Mô tả, 3:qtrọng Í ở gđ nào của quá trình QTCL.
- Lập kế hoạch:k.n hoạch định đc hiểu là việc phác thảo và hoàn thiện các ý tưởng kd. Cụ thể: dự đoán, thiết lập mtiêu, xd CL, pt các ch/sách,..3:hình thành CL
-Tổ chức thực hiện: tổ chức bao gồm all hđ QT tạo ra coơcấu của mqh giữa q`hạn và trách nhiệm. Cụ thể: thiết kế caaus trúc tổ chức, chuyên môn hoá cv, mô tả cv, fói hợp các bộ fận, fân q`…3:Thực thi CL
-Động viên khuyếnh khích:thúc đẩy gồm các nỗ lực định hướng hđ của cng`. Cụ thể: llãnh đạo, liên lạc, uỷ q`, nâng cao chất lg cv, thoả mãn các nhu cầu, thay đổi tổ chức, động viên tinh thần,…3:Thực thi CL
-Bố trí nsự:tập trung vào qlý cá nhân hay nguồn nsự, bao gồm qlí tiền lg, fúc lợi, fỏng vấn, thuê mướn, đuổi việc, đào tạo, qlí, an toàn lđ, kỉ luật lđ, cơ hội việc làm công bằng,..3:Thực thi CL
-Kiểm soát: liên quan đến các hđ qls nhằm đảm bảo kết quả thực hiện fù hợp, nhất quán với mtiêu đề ra. Cụ thể: kiểm tra chất lg, kiểm soát tài chính, BH, thưởng fạt, hàng tồn kho,…3:kiểm tra, đánh giá CL
4.2.3.Pt các nguồn lực chức năng
a)Nguồn lực mkt: pt k/h, các hđ mua bán, công tác, kế hoạch các sp/dv, định giá, PP, n/c mkt, pt cơ hội…
-Đánh giá hệ thống mkt:
+mức độ tt mkt
+P2 dự báo trg DN
+Khả năng phát hiện ra nhu cầu k/h
-Đánh giá hiệu quả mkt: sự cân= giữa các chi fí mkt với lợi ích mà nó đem lại
-Đánh giá về mkt bộ fận:
+Xđ danh mục sp hiện tại và tương lai
+Nhận thức của k/h về sp
b)Nguồn lực tài chính-kế toán
-Việc thực hiện các nhiệm vụ tài chính-kế toán có hiệu quả ko?
-sự hỗ trợ của bộ fận tài chính với các bộ fận # ntn?
-Đánh giá qua các chỉ tiêu tài chính:
+chỉ số về khả năng thanh toán
+chỉ số đòn cân nợ (đòn bẩy tài chính)
-Sự đảm bảo về an toàn tài chính dn
c)Nguồn lực sx tác nghiệp
-Qtrình SX:
+Hiệu quả trg việc bố trí sắp xếp trang thiết bị, +Hđ thiết kế các thiết bị có fù hợp hay ko?, +Quy mô sx, +chi phí sx
-Công suất, -Hàng lưu kho, -chất lg
-Lực lượng LĐ
d)Nguồn lực R&D
R&D giúp DN củng cố vị trí hiện tại, vươn tới vị trí cao hơn trg ngành, đạt đc sự pt thực sự
-Ngân sách dành cho R&D ->cần xđ chi fí R&D hiệu quả (các tập đoàn lớn là 5-10%)
-Nhu cầu nhân sự cần thiết cho R&D: chất luợng, trình độ, chuyên môn..
-Khả năng đáp ứng các trang thiết bị hiện có?
e)Nguồn lực hệ thống ttin
-mức độ áp dụng hệ thống tt trg qlý và hđ sx
-tính cập nhật, khối lượng, mức độ phong phú của tt
-tính chính xác của nguồn tin (độ tin cậy, chuẩn xác)
-tính bảo mật của hệ thống tt
4.3.Chuẩn đoán DN& pt chuỗi gtrị
4.3.1.K/n năng lực & NLCT của DN
-Năng lực ctranh (Core competence): tích hợp các nguồn lực và năng lực có đc bởi DN để cung cấp gtrị cho k/h trg 1lĩnh vực chuyên môn
-Năng lực lõi là nền tảng cơ sở của CL ptriển và LTCT của DN
-4tiêu chuẩn xđ NL lõi
+Có giá trị: DN trung hoà đc các mối đe doạ cũng như cơ hội từ bên ngoài
+Có tính hiếm: ko có n` đtct cùng sở hữu
+Khó bắt chước: xd 1VH tổ chức hay thương hiệu qtrọng và duy nhất; ko bộc lộ nguồn gốc cũng như cách sử dụng NL cốt lõi; mqh giữa các cá nhân, sự tin tưởng và tình bằng hữu giữa các nhà qtrị, nhà cung cấp, k/h
+Ko thể thay thế: ko tồn tại 1 NL tương tự
-NLCT lõi của DN
+Các kĩ năng đb sx sp chất lượng cao
+cung cấp các dv hậu mãi
+vị trí hệ thống cửa hàng bán lẻ thuận lợi
+công nghệ mới cho việc pt sp
+đội ngũ BH có kĩ năng chuyên môn cao
Mô thức đánh giá NLCT của DN
*NLCT fi mkt: vị thế tài chính, năg lực qtrị và lãnh đạo, nguồn nlực, năng lực R&D, năng lực sx tác nghiệp
*NLCT mkt: tổ chức mkt, hệ thống ttin mkt, hoạch đinh CL mkt, các ctr`mkt-mix, kiểm tra mkt, hiệu suất hđ mkt
4.3.2.K/n, cấu trúc chuỗi gtrị
-Chuỗi gtrị (ChainValue): tập hợp 1chuỗi các liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng gtrị
-Mỗi 1mắt xích trg chuỗi gtrị tương đương với 1 chức năng, đòi hỏi 1tập hợp các năng lực cần thiết
+Năng lực về kt: nhà qtrị có thể áp dụng ở mỗi 1trog những mắt xích #nhau của chuỗi gtrị để cải thiện hđ của nó. VD: công nghê, thiết kế, sx, chi fí sx, chất lượng, mkt, PP, dvụ hậu mãi
+Năng lực về qtrị: đc tạo ra và duy trì ở 1số chức năng cụ thể. VD: tài chính, tổ chức, qtrình ra qđ, kiểm soát, tt, nhân sự
-Bao gồm 2hđ chính
+Hđ cơ bản:
@ Hậu cần nhập:nguyên vật liệu sẽ đc tiếp nhận từ nhà cung cấp của DN. Chúng sẽ đc bảo quản và lưu trữ cho đến khi đc đưa vào qtrình sx. Hđ này cũng bao gồm vận chuyển nguyên vật liệu trg nội bộ DN đến các địa điểm cần thiết
@Sx:NVL đc đưa vào khai thác sx or lắp ráp
@ Hậu cần xuất: lúc này sp đã đc sx hoàn thiện, bắt đầu đc chuyển đến cho hệ thống phan phối, các nhà buôn đại lý, các nhà bán lẻ hay trực tiếp đến tận tay ng`tiêu dùng
@ Mkt và BH: hđ này đc chú trọng vào truyền thông mkt và xúc tiến hỗn hợp. Mtiêu chính là cung cấp dv, sp theo đúng nhu cầu k/h mtiêu của DN
@ DV: bao gồm all dv mà DN có thể cung cấp như:dv lắp đặt. dv sau bán, dv giải đáp thắc mắc, đào tạo, hướng dẫn
+Hđ hỗ trợ:
@ QT thu mua: đảm nhận các cv thanh toán của NVL, dv và các phương tiện vật chất # Mtiêu của hđ này là nhằm bảo đảm mức giá thấp Í có thể cho các khoản thanh toán để có đc mức chất lượng cao nhất có thể
@ pt công nghệ: công nghệ đc coi là nguồn lực qtrọng trg việc xd LTCT. Mọi DN đều cần fải sáng tạo pt nhằm giảm chi fí, bảo vệ và duy trì LTCT của bản thân
@ QT nguồn nlực (RHM) tổ chức cần fải qlý đc việc tuyển dụng, lựa chon, đào tạo-bồi dưỡng, pt, khen thưởng. Nhiệm vụ, mtiêu của tổ chức sẽ đc thực hiện song song với CL RHM hiệu quả
@ Cơ sở hạ tầng tổ chức: hđ này bị điều chỉnh bởi tập thể tổ chức hay kế hoạch C; bao gồm việc QT hệ thống tt MIS, các máy moc trang thiết bị fục vụ cho việc thực hiện kế hoạch và điều chỉnh chúng giống như bộ fận kế toán
4.3.3.Nhận dạng& xd NLCT cốt lõi và LTCT bền vững của DN
Xd LTCT của DN trên cơ sở cấu trúc chuỗi gtrị có thể đc dựa trên 3 phương thức
-tối ưu hoá từng chức năng
-tối ưu hoá sự fối hợp từng chức năng
-tối ưu hoá với fối hợp với bên ngoài
->Hiệu quả hđ của chuỗi gtrị đc cải thiện đồng thời=cách cải thiện từng mắt xích or là cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích
4.4. Đánh giá NLCT tổng thể của DN
4.4.1.K/n, vai trò của LTCT
-LTCT (competitive advantage): năng lực mà DN thực hiện đb tốt hơn đtct. Đó là những thế mạnh mà đtct ko thể dễ dàng thích ứng or sao chép đc
-2 đặc diểm cơ bản:
+Mức độ nhạy cảm của ngành KD với #biệt hoá
+Tác động của tính kt theo quy mô
4.4.2.Xd khung tổng thể pt LTCT
-năng suất, chất lượng, sự phản hồi tốt của k/h cùng với sự cải tiến đổi mới là các nhân tố chủ yếu để có đc LTCT
- “Nếu như các DN đều có LTCT như nhau, vậy thì điều gì có thể khiến DN vượt lên trên đtct?”-> năng lực ctranh cốt lõi
4.5.Đánh giá tổng hợp các tác nhân bên trg(IFAS)
Mô thức đánh giá các nhan tố thuộc MTBT của DN bao gồm 3bước:
-Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/đ yếu của DN
-Bước 2: Ấn định tầm qtrọng=cách phân loại từ 0,0 (ko qtrọng) đến 1,0 ( qtrọng Í) cho từng yếu tố. Tầm qtrọng ấn đinh cho mỗi yếu tố cho thấy tầm qtrọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đến sự thành công của DN. Ko kể yếu tố đó là đ mạnh/ đ yếu bên trg thì các yếu tố đc xem là có a/ h lớn đến hđ DN thì có độ qtrọng càng cao
-Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp Í) đến 4 (cao Í) căn cứ vào đ2 hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ vào đặc thù của DN trg khi tầm qtrọng ở bước 2 căn cứ vào ngành hàng
-Bước 4: Nhân mức qtrọng ở mỗi ytố với điểm xếp loại của nó nhằm xđ điểm qtrọng cho từng biến số
-Bước 5: Xđ tổng số điểm qtrọng của DN=cách cộng điểm qtrọng của từng biến số
tổng số đ qtrọng của Dn xếp loại từ 1,0 đến 4,0: với 2,5 là mưc TB
Chương 5 Ptích tình thế CL&
Các CL điển hình của DN
5.1) Phân tích tình thế CL.
5.1.1)K/n,bản chất tình thế CL
5.1.2) Ma trận tăng trưởng – thị phần BCG
5.1.3) Ma trận TOWS
5.2) Các CL ctranh tổng quát
5.2.1.CL dẫn đạo về chi fí
5.2.2.CL #biệt hoá
5.2.3.CL tập trung hoá
5.2.4.CL đại dương xanh
5.3) Quy trình hoạch định CL tổng thể
5.1. Phân tích tình thế CL
5.1.1)K/n,bản chất tình thế CL
Tình thế CL có các đ2 sau:
-Bản chất fức tạp
-Ko chắc chắn
-t/độg đến các qđ tác nghiệp
-Đòi hỏi giải fáp tổng thể(BT&BN dn)
-Cần thiết các thay đổi lớn trg dn
Tình thế CL>
Ngành có tốc độ tăng trưởng < tốc độ TB của toàn nền kt: tăng trưởng thấp Bước 2: Phân loại các SBU -Phân loại SBU qua sơ đồ: chiều ngang là TPTĐ; chiều dọc là tốc độ tăng trưởng ngành. -Mỗi SBU là 1 hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với dthu mà SBU đạt đc trg toàn bộ dthu nói chung -Có 4 loại: SBU–ngôi sao;SBU-dấu chấm hỏi; SBU-bò tiền; SBU-chó Bước 3: Xd định hướng CL cho từng loại SBU -Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu tư vào Question Marks và nuôi dưỡng Stars đang hình thành. Mtiêu: củng cố vị thế Stars và chuyển Question Marks triển vọng thành Stars. -Bỏ Question Marks ít triển vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu tư -Để Dogs thoát khỏi ngành KD -Cty cần chú ý XD 1 cấu trúc KD cân bằng 5.1.3. Ma trận TOWS -Mtiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trg và bên ngoài ảnh hưởng đến hđ sx kd của DN để từ đó xd các CL phù hợp. -Cách phân tích: 8 bước +Bước 1: Liệt kê các cơ hội. +Bước 2: Liệt kê các thách thức. +Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trg. +Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trg. +Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trg với những cơ hội bên ngoài (SO). +Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trg với các cơ hội bên ngoài (WO). +Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrg với các thách thức bên ngoài (ST). +Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trg với các thách thức bên ngoài(WT Cấu trúc ma trận TOWS Strengths các điểm mạnh weaknesses các điểm yếu Opportunities Các cơ hội SO CL phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội WO CL hạn chế để tận dụng cơ hôi Threats Cáctháchthức ST CL phát huy điểm mạnh để hạn chế điểm yếu WT CL vượt qua hạn chế điểm yếu 5.2.CL ctranh tổng quát -Định nghĩa: Các CL ctranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà 1 DN ctranh trên những tt của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và #biệt hóa. 5.2.1.CL dẫn đạo về chi fí -Đặc điểm: bằng mọi cách để sx sp/dv với chi phí thấp hơn đtct -Ưu điểm: +Có thể bán P thấp hơn đtct mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận +Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn +Dễ dàng chịu đựng đc khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp +Tạo ra rào cản gia nhập -Nhược điểm: +Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn; +Dễ bị đối thủ bắt chước; +Khả năng tìm ra phương pháp sx với chi phí thấp hơn đối thủ c.tranh? +Do mtiêu chi phí thấp, cty có thể bỏ qua, ko đáp ứng đc sự thay đổi vì thị hiếu của k/h. 5.2.2.CL #biệt hoá -Đặc điểm: Tạo ra các sp/dv mà ng TD coi là duy nhất theo đánh giá của họ -Ưu điểm: +Có thể bán P “vượt trội” so với đtct → tăng Doanh thu và tỉ suất lợi nhuận đạt trên trung bình +Tạo ra sự trung thành của k/h với nhãn hiệu +Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với cty chi phí thấp +Tạo ra rào cản gia nhập -Nhược điểm: +Dễ bị đtct bắt chước +Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi ttin ngày càng n`và chất lượng SP ko ngừng đc cải thiện +Cty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà KH ko cần vào SP +Sự thay đổi trg nhu cầu và thị hiếu của KH rất nhanh→cty khó đáp ứng +Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của cty 5.2.3.CL tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc #biệt hóa) Đặc điểm: Định hướng thỏa mãn nhóm k/h hoặc đoạn tt mtiêu xđ -Ưu điểm: +Tạo sức mạnh với KH vì cty là ng cung cấp SP/dv độc đáo +Tạo rào cản gia nhập với đối thủ ctranh tiềm năng +Cho phép tiến gần với k/h và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi… -Nhược điểm: +Do sx với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí ctranh → chi phí cao +Vị thế ctranh có thể bất ngờ mất đi do thay đổi cnghệ hoặc thị hiếu KH +Rủi ro thay đổi đoạn tt tập trung Ctranh từ các DN #biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng 5.2.4.CL đại dương xanh Đại dg xanh>< Đại dg đỏ -Đại dg đỏ:là tt truyền thống->ctranh khốc liệt
-Đại dg xanh:tt mới, nhu cầu mới->ko có ctranh
-CL đại dg xanh:là CL pt và mở rộng1tt trg đó ko có ctranh mà các cty có thể khám fá và khai thác
+Đừng ctranh trg khoảng tt hiện tại. Hãy tạo ra 1tt ko có ctranh
+Đừng đánh bại đtct. Để ctranh trở nên ko cấn thiết
+Đừng khai thác tiếp nhu cầu hiện tai. Hãy tạo ra or giành lấy những nhu cầu mới
+Đừng cố gắng cân bằng gtrị/chi fí. Hãy fá vỡ câb bằg gtri/chi fí
+Đừng lựa chọn #biệt hay chi fí thấp. Hãy theo đuổi cả 2.
->Đổi mới gtrị
CL ctranh tổng quát và các yếu tố nền tảng
5.3. Quy trình hoạch định CL tổng thể gồm 3gđ
5.3.1. Gđ nhập dữ liệu
5.3.2. Gđ kết hợp & phân tích
5.3.3. Gđ quyết định
5.3.1. Gđ nhập dữ liệu:
-ma trận đánh giá các y/tố bên trg (IFAS)
-ma trận đánh giá các y/tố bên ngoài (EFAS)
-ma trận mặt cắt ctranh
5.3.2. Gđ kết hợp & pt dữ liệu
gđ kết hợp: ma trận TOWS, ma trận SPACE, BCG, IE, Mô thức CL tổng hợp
5.3.2.1.Mô thức SPACE
-Bước 1: Lựa chọn 1 nhóm các biến số thể hiện FS, CA, ES và IS
-Bước 2: Gán giá trị từ 1→ 6 cho FS và IS; từ -6 → -1 cho ES và CA
-Bước 3: Tính giá trị bình quân cho FS, CA, ES và IS
-Bước 4: Đánh dấu các điểm bình quân cho FS, CA, ES và IS trên các trục
-Bước 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành/tung và đánh dấu kết quả điểm trên trục hoành/tung. Vẽ giao điểm trục tung và hoành
-Bước 6: Vẽ vecto từ gốc tọa độ qua giao điểm mới. Vecto cho thấy dạng CL của tổ chức là tấn công, ctranh, phòng thủ hoặc duy trì
5.3.2.2.Mô thức bên trg – bên ngoài (IE)(Ma trận Mc Kinsey)
-Là p2 tương tự BCG, đánh giá theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và vị thế ctranh của SBU.
-Điểm #biệt là 2 tiêu chuẩn này đc xd dựa trên n`yếu tố hơn.
-Các yếu tổ thể hiện tính hấp dẫn của ngành: Qui mô, tốc độ tăng trưởng, khả năng sinh lợi, ycầu vốn, tính ctranh…
-Các yếu tố thể hiện vị thế ctranh: thị phần, công nghệ, chi phí, giá cả, chất lượng sp….
Các khu vực trg mô thức IE
+Các ô I, II, IV: "tăng trưởng và xd". Thích hợp nhất cho các bộ phận này là các CL tăng cường và CL liên kết
+Các ô III, V, VII: "chiếm giữ và duy trì“. Nên sử dụng CL thâm nhập tt và pt SP.
+Các ô VI, VIII, IX: "thu hoạch và loại trừ". Các cty thành đạt có thể đạt đc tổ hợp kd định vị trg hoặc xung quanh ô I trg mô thức IE.
5.3.2.3.Mô thức CL tổng hợp
5.3.3.Gđ quyết định:ma trận lượng hoá kế hoạch CL
-Các công cụ sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng cho tất cả các quy mô và loại hình tổ chức;
-Giúp các CL gia xđ, đánh giá và chọn lựa CL.
Mô thức lượng hóa kế hoạch CL (QSPM)
-Bước 1: Liệt kết các cơ hội/ đe doạ bên ngoài chính và các điểm mạnh/ yếu bên trg vào cột bên trái của QSPM.
-Bước 2: Xđ thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trg và bên ngoài.
-Bước 3: Xem xét lại các mô thức trg gđ 2 và xđ các CL thay thế mà cty nên quan tâm thực hiện.
-Bước 4: Xđ điểm số cho tính hấp dẫn.
-Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm tính hấp dẫn.
Mô thức lượng hóa kế hoạch CL
Chương 6:Các loại hình CL của DN
6.1 Các cấp CL của DN
6.2 CL chức năng và sự lựa chọn
6.3 CL kd & CL ctranh của các đv kd CL (SBU)
6.4CLcôngty&CLliên minh,hợp tác
6.1 Các cấp CL của DN
6.1.1 CL cấp DN
-CL cấp DN liên quan đến mtiêu tổng thể và quy mô của DN để đáp ứng đc những kỳ vọng của các cổ đông.
-CL cấp DN là 1lời công bố về mtiêu dài hạn, các định hướng pt của tổ chức.
→ Cty đã và đang và sẽ hđ trg ngành kinh doanh or những ngành kd nào?
6.1.2 CL kd
-CL kd liên quan tới việc làm thế nào 1 DN có thể ctranh thành công trên 1tt (đoạn tt) cụ thể.
-CL kd fải chỉ ra đc cách thức dn ctranh trg các ngành kd #nhau, xđ vị trí ctranh cho các SBU và làm thế nào để fân bổ các nguồn lực hiệu quả.
6.1.3 CL cấp chức năng
-CL chức năng liên quan tới việc từng bộ fận chức năng trg tổ chức (R&D, Hậu cần, Sx, Mkt, Tài chính, …) đc tổ chức như thế nào để thực hiện đc fương hướng CL ở cấp độ DN và từng SBU trg DN.
-CL chức năng là 1lời công bố chi tiết về các mục tiêu và fương thức hành động ngắn hạn đc các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt đc các mtiêu ngắn hạn của các SBU và mtiêu dài hạn của tổ chức.
-CL chức năng giải quyết hai vđề có liên quan đến lĩnh vực chức năng. Thứ Í là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với MT tác nghiệp. Thứ hai, là việc fối hợp với các ch/sách chức năng #nhau.
6.2 CL chức năng và sự lựa chọn
Bao gồm : CL sx tác nghiệp; CL Mkt; CL ql nguyên vật liệu; CL n/c và pt (R&D); CL tài chính; CL nguồn nlực; CL pt cơ sở hạ tầng
6.2.1 CL sx tác nghiệp
-CL sx tác nghiệp xđ fạm vi CL thông qua xác lập thứ tự ưu tiên cho ctranh sp.
-Hai yếu tố ưu tiên cho ctranh qtrọng Í đối với 1 sp đó là tính kt theo quy mô và ả/h của học tập.
Tính kt theo quy mô cho biết chi fí của 1đvị sp hay dv sx giảm đi khi quy mô sản lg tăng lên.
Có 2 nguyên nhân:
-Thứ 1: Khả năng dàn trải chi fí cố định cho 1khối lg sp đc sx ra lớn hơn.
-Thứ 2: Sx 1khối lg lớn hơn cho fép thực hiện sự fân công lđ và chuyên môn hóa ở mức cao hơn.
N/c ả/h của học tập tới sx sp là n/c việc tiết kiệm chi fí nhờ vào học hỏi và tích lũy kinh nghiệm.
→ N/suất lđ của ng`sx trực tiếp or của nhà ql tăng và chi fí cho 1sp giảm khi các cá nhân học đc cách để thực hiện 1cv cụ thể có hiệu quả Í.
Đường cong kinh nghiệm chỉ ra việc giảm chi fí đv sx có tính hệ thống xảy ra theo suốt vòng đời sp. Khi 1 cty tăng khối lg sp đc tích lũy lại trg suốt chu kỳ sx, nó có thể khai thác “tính kt theo quy mô” và những ả/h của học tập.
6.2.2 CL mkt
H/định CL mkt bao gồm các bước:
- Xđ mtiêu mkt
-Ptích tình hình tt
-Fân đoạn tt
-Xđ tt mtiêu và các biến số
-CL mkt – mix.
-Ch/sách triển khai thực hiện
-Kế hoạch kiểm soát và điều chỉnh
mqh giữa tỉ lệ rời bỏ và chi fí
6.2.3 CL ql nguyên vật liệu
-Bao gồm các hđ cần thiết để đưa nguyên vật liệu đến nơi sx, thông qua quá trình sx, ra khỏi hệ thống PP và đến tay NTD.
-Áp dụng hệ thống cung ứng JIT « tiết kiệm chi fí giữ hàng tồn kho thông qua việc chuyển nguyên vật liệu đến cty đúng lúc cần đưa vào quá trình sx »
6.2.4 CL n/c và pt
Tầm qtrọng của R&D:
-N/c và pt có thể nâng cao hiệu quả thông qua thiết kết những sp dễ chế tạo
-N/c và pt có thể giúp cty đạt đc hiệu quả cao hơn bằng cách đi đầu trg việc đổi mới qtr` chế tạo.
Đổi mới qtr` là 1sự đổi mới trg fương thức sx, qua đó nâng cao hiệu quả của những qtr` này. Đổi mới qtr` sx là nguồn chính của lợi thế ctranh.
6.2.5 CL tài chính
Các vđề cần quan tâm
Dòng tiền = thặng dư ngân quỹ DN
→Tình hình về dòng tiền fụ thuộc chu kỳ sống của ngành ( or của sp )
Vị thế tín dụng tốt = mức nợ hiện tại thấp và/or đc ngân hàng và các nhà đầu từ xem là có triển vọng kinh doanh tốt.
→Vị thế tín dụng tốt cho fép cty mở rộng việc sử dụng tiền vay.
Linh hoạt tài chính = khả năng đáp ứng nhu cầu tài chính ko sự bào trc
6.2.6. CL nguồn nlực
-Đào tạo và pt nviên: qua các fương fáp như hướng dẫn trực tiếp cv, luận chuyển cv, đào tạo nghề, qua các ctr giảng tập trung
-Tổ chức nviên thành các nhóm tự quản: các thành viên fải hiểu nvụ và cv đc giao, tạo sự linh hoạt trg giải quyết cv
-Thông qua các hình thức trả lương: trả lương theo đ2, trả lương theo đánh giá k/quả cv, trả lương theo kỹ năng và trình độ nviên.
6.3 CL kd và CL ctranh của SBU
6.3.1) CL trg các ngành bị fân tán mỏng
-Ngành bị fân tán mỏng là ngành bao gồm 1số lg lớn các DN vừa và nhỏ (ko có DN nào chi fối tt).
-CL tập trung là 1lựa chọn mang tính nguyên tắc.
-Để hợp Í và trở thành DN đứng đầu: Pt hệ thống kd; Nhượng q`kd; Liên kết
6.3.2) CL trg các ngành KD mới xuất hiện
-Đ2 cấu trúc ngành: Tính ko ổn định về mặt kỹ thuật – công nghệ; CL ko rõ ràng, chắc chắn; Số lg lớn các DN nhỏ cùng theo đuổi 1lĩnh vực; Chi fí ban đầu cao but có thể nhanh chóng giảm chi fí.; K/h đầu tiên.
-Các lựa chọn CL: Định hình cấu trúc ngành;Xđ vai trò của các nhà cung cấp và PP; Sự fù hợp giữa mtiêu bên ngoài và bên trg; Sự thay đổi của các rào cản xuất nhập.
6.3.3) CL trg các ngành KD trưởng thành & bão hòa
-Đ2 cấu trúc ngành: Tốc độ tăng trưởng chậm và hậu quả là ctranh gay gắt về thị fần giữa các DN trg ngành; Lợi nhuận giảm sút; Sức ép từ k/h càng lớn; Tăng sản lg và nsự sẽ dẫn đến tình trạng dư thừa; Thay đổi về các fương thức ql; Ctranh qtế tăng lên.
-Các lựa chọn CL: Ptích cấu trúc chi fí; Đổi mới qtr` và thiết kế cho sx;Tăng sức mua của k/h;Lựa chọn ng`mua; Ctranh qtế; Điều chỉnh cấu trúc tổ chức.
6.3.4) CL trg các ngành KD đang suy thoái
-Nguyên nhân suy thoái: Thay đổi công nghệ; Nhu cầu thay đổi; K/h bị thu hẹp.
-Đ2 cấu trúc ngành: Tính bấp bênh về tính chất suy giảm của cầu; Tốc độ và dạng suy thoái; Đ2 thị fần còn lại; Các rào cản ra khỏi ngành.
-Các lựa chọn CL: Dẫn đầu về thị fần; Tập trung vào 1fân khúc tt có thế mạnh; Rút vốn có kiểm soát (thu hoạch); Thanh lý để thu hồi vốn.
6.3.5) CL trg các ngành KD toàn cầu
-Ngành KD toàn cầu là 1 lĩnh vực hđ mà các DN cùng ngành, cùng cung cấp các sp tương tự ctranh với nhau trên tt thế giới.
-2 nhân tố CL:
+Tiêu chuẩn hóa của sp ;
+ #biệt hóa của nhu cầu k/h.
6.4) CL cấp cty
-Định nghĩa: CL điển hình là 1cách tiếp cận tổng quát, toàn diện nhằm đạt đc các mtiêu đặt ra của DN.
-Các loại CL điển hình của DN:
+Các CL đa dạng hóa.
+Các CL tích hợp hóa.
+Các CL cường độ.
+Các CL #
6.4.1. Các CL đa dạng hóa
Nền tảng cơ sở của các CL đa dạng hóa:
-Thay đổi lĩnh vực hđ.
-Tìm kiếm năng lực cộng sinh
-Công nghệ & Tt.
Các CL đa dạng hóa:
a. Đa dạng hóa đồng tâm
-Đa dạng hóa đồng tâm = bổ sung các sp & dv mới but cóliênquan.
-Đa dạng hóa đồng tâm đc sử dụng trg các TH:
+DN ctranh trg ngành ko pt hoặc pt chậm.
+Khi bổ sung các sp mới but liên quan đến sp đang kd sẽ nâng cao đc doanh số bán của sp hiện tại.
+Khi các sp mới sẽ đc bán với giá ctranh cao.
+Khi sp mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể cân bằng sự lên xuống của DN
+Khi sp hiện tại của DN đang ở gđ suy thoái.
+Khi DN có đội ngũ quản lý vững mạnh
b. Đa dạng hóa hàng ngang
-Đa dạng hóa hàng ngang = bổ sung thêm sp/dv mới cho các k/h hiện tại của DN.
-Đa dạng hóa hàng ngang đc sử dụng trg các TH:
+Nguồn thu từ các sp hiện tại sẽ ả/h nếu bổ sung các sp mới và ko liên quan.
+DN ở trg ngàng có tính ctranh cao hoặc ko tăng trưởng.
+Các kênh PP hiện tại đc sử dụng nhằm tung ra sp mới cho k/h hiện tại.
+Khi các sp mới có mô hình doanh số bán ko theo chu kỳ so với sp hiên tại.
c. Đa dạng hóa hàng dọc (CL tích hợp)
-Đa dạng hóa kết hợp = bổ sung thêm hđ KD mới ko có liên quan đến hđ hiện tại của DN.
-Nguyên nhân:
+Xd lợi thế ctranh (Phía trước: tt / Phía sau: nhà cung ứng).
+#biệt hóa so với các đtct.
+Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trg cùng 1 lĩnh vực sx but liên quan đến các gđ #nhau của quy trình sx).
+Cắt giảm chi phí sx.
6.4.2. CL tích hợp hóa
Đặc điểm:
-CL tích hợp hóa cho phép DN giành đc những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực ctranh.
-Các CL tích hợp hóa cho phép DN giành đc q`kiểm soát đối với các nhà PP, các nhà cung cấp và hoặc các đtct.
Các loại CL tích hợp:
a. Tích hợp phía trước
-Đặc điểm: Nhằm giành đc q`sở hữu hoặc tăng q`kiểm soát đối với các nhà PP hay các nhà bán lẻ.
-Thích hợp áp dụng khi:
+Các nhà PP hiện tại tốn kém, ko đủ tin cậy, hoặc ko đáp ứng y/cầu của DN.
+Ko có n`nhà PP thành thạo, có thể tạo ra lợi thế ctranh đối với những DN tích hợp phía trước.
+Kd trg ngành đc dự báo là pt cao.
+Có đủ vốn và nlực để qlý đc việc PP các SP riêng.
+Khi các nhà PP và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao
b. Tích hợp phía sau
-Đặc điểm:Nhằm tìm kiếm q`sở hữu hay gia tăng q`kiểm soát với các nhà cung ứng cho DN.
-Thích hợp áp dụng khi:
+Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, ko đủ tin cậy, ko đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của DN.
+Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đtct lớn.
+Số lượng Cty ở trg ngành pt nhanh chóng.
+Đủ vốn và nlực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào.
+Giá sp ổn định có tính quyết định.
+Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao.
+DN có nhu cầu đạt đc nguồn lực cần thiết 1cách nhanh chóng.
c. Tích hợp hàng ngang
-Đặc điểm: Nhằm tìm kiếm q`sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đtct thông qua M&A, hợp tác, liên minh, …cho phép DN gia tăng tính kt theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh.
-Thích hợp áp dụng khi:
+DN sở hữu các đặc điểm độc q`mà ko phải chịu tác động của CP về giảm ctranh.
+DN kd trg ngành đang pt.
+Tính kt theo quy mô đc gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu.
+Đủ vốn và nlực để quản lý DN mới.
+Khi đtct suy yếu do thiếu năng lực trg quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có DN hiện đang sở hữu.
6.4.3. CL cường độ
Đặc điểm:là các CL đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế ctranh của DN với các sp/dv hiện thời.
Các dạng CL cường độ:
a. CL thâm nhập tt
-Đặc điểm: nhằm gia tăng thị phần của các sp/dv hiện tại thông qua các nỗ lực mkt.
-Triển khai: gia tăng số ng bán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,…
-TH áp dụng:
+Tt sp/dv hiện tại của DN chưa bão hòa.
+Tỷ lệ tiêu thụ của k/h có khả năng gia tăng.
+Khi thị phần của đtct giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng.
+Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Mkt.
+Việc tăng kt theo quy mô đem lại các lợi thế ctranh chủ yếu.
b.CL pt tt
-Đặc điểm: nhằm giới thiệu các sp / dv hiện tại của DN vào các tt mới (địa lý).
-TH áp dụng:
+DN có sẵn các kênh ph.phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý.
+DN đạt đc thành công trên tt hiện có.
+Các tt #chưa đc khai thác hoặc chưa bão hòa.
+Có đủ nguồn lực quản lý DN mở rộng.
+Khi DN có công suất nhàn rỗi.
+Khi ngành hàng của DN pt nhanh thành quy mô toàn cầu.
c. CL pt sp
-Đặc điểm: +Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sp & d/v hiện tại.
+Đòi hỏi chi phí n/c và pt lớn.
-TH áp dụng:
+Sp/dv của DN đã ở vào gđ “chín” của chu kỳ sống.
+Ngành KD có đặc trưng công nghệ kỹ thuật thay đồi nhanh chóng.
+Đối thủ đưa ra các sp nổi trội hơn với mức giá tương đương.
+DN phải ctranh trg ngành có tốc độ pt cao.
+DN có khả năng n/c và pt vững mạnh.
6.4.4. Các CL #
-CL củng cố (Retrenchment): là CL tập hợp lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút. Củng cố có thể dẫn tới bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra đc lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến sp, đóng cửa các ngành kd phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập 1hệ thống kiểm soát chi tiêu hợp lý.
-CL tước bớt: là CL bán 1phần hđ của DN. Tước bớt thường đc sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hđ mua đất hoặc đầu tư CL tiếp theo. Tước bớt có thể là 1phần của 1CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN khỏi các ngành KD ko sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá n`vốn, hoặc ko phù hợp với các hđ #của DN.
-CL thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của 1dn, hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó.
-CL phối hợp: DN theo đuổi sự kết hợp hai hoặc n`CL cùng 1lúc
6.4.5 Liên minh CL
-Liên minh CL (Alliance): hợp tác giữa hai hay n`đtct.
-CL liên minh&hợp tác nhằm để tập trung hoá về vốn, tri thức, công nghệ… và hạn chế các rủi ro. CL này thường đc biểu hiện dưới hình thức hợp đồng dài hạn.
-Hình thức: joint-venture, franchise, licence,…
*Các phương thức liên minh&hợp tác :
-Chi nhánh chung cổ điển (2hay n`đối tác bình đẳng)
-Chi nhánh chung chi fối (đối tác nhỏ bị đối tác lớn chi fối, các đối tác lớn đc coi là ng` chủ của dự án)
-Tổ chức tương tác (các đối tác vừa làm chủ, vừa làm thầu)
-Gần như 1hãng(qh ng`giữa dn chủ và đv thầu)
-Tham gia chéo/trao đổi con tin (đối tác cộng tác với dự án của ng`#)
-Dự án công nghiệp(dn chủ chính với hệ thống dn chủ fụ và thầu)
2 loại hình liên minh CL:
-Liên minh bổ sung:2hay n`ĐTCT hợp tác để tận dụng các nguồn lực và năng lực của nhau trên cơ sở kết hợp chuỗi gtrị.
-Liên minh tích tụ (Pseudo-concentration): 2 hay n`ĐTCT hợp tác để tích tụ sức mạnh, chủ yếu tích tụ về thị fần, để tăng cường khả năng thành công của 1 dự án.
6.4.6 Sáp nhập & Mua lại (M&A)
-Sáp nhập (Fusion) : định hướng CL mà 2 hay n`DN tập hợp tài sản để hợp Í thành 1 DN duy Í.
-Mua lại (Acquisition): định hướng CL mua lại 1 DN bởi 1 hay n`DN.
Các động cơ của M&A: (qtrọng)
-Tìm kiếm năng lực cộng sinh (Synergy): 1+1=3 (liệu sự kết hợp 2năng lực lõi của 2DN này có mang lại k/quả cao hơn hay ko?)
-Động cơ liên quan đến thay đổi của MT.
-Động cơ liên quan đến năng lực CL.
-Động cơ tài chính và áp lực từ fía các nhà đầu tư. (động cơ chính: 80% các vụ sáp nhập trên TG)
Chương 7: hoạch địnhtàichínhCL
7.1. QT giá trị vốn cổ đông
7.1.1.k/n& vai trò của giá trị cho cổ đông (S.V: shareholder Value)
-Cổ đông: tổ chức hoặc cá nhân sở hữu cổ phần của DN như 1khoản đầu tư dài hạn
-Giá trị: “thu đc n`hơn đầu tư”
Wenner và Leber (1990): S.V đc qđ bởi gtrị hiện tại ròng của dòng tiền luân chuyển (NPV của all future CF), đc chiết khấu với chi phí vốn
S.V: là gtrị của DN sau khi khấu trừ các khoản nợ.
S.V= Gtrị của cty – Các khoản nợ
*4 yếu tố chủ yếu tạo ra SV
-những giả định dựa trên các CL của DN
-hiệu quả của danh mục sp của DN
-mức độ tăng trưởng tiềm năng DN
-những ưu tiên và mtiêu của DN
?SV thường đc xem xét thông qua triển vọng của giá cổ phiếu trên tt chứng khoán hơn là sự tăng trưởng lợi nhuận tiềm năng nhân tố thực sự qđ
S.V= Gtrị bền vững trg dài hạn (Vị thế ctranh, lợi nhuận)>
*Sử dụng outsourting thường có hiệu quả Í khi:
-qtrình công nghệ ko có sẵn, vd như trg sx chíp điện tử
-CL đc ưu tiên đạt tới vị thế ctranh mạnh
-sx phải độc lập với khâu thiết kế
-các đtct có công nghệ tốt hơn & các nhà cung ứng có lợi thế về chi phí
-vốn đầu tư bị giới hạn & DN muốn đầu tư vào các hđ gtrị gia tăng
-việc thay đổi & tạm dừng các đơn đặt hàng với các nhà cung ứng có thể đc thực hiện 1 cách linh hoạt
7.1.3. sử dụng oursourting để tăng giá trị cho cổ đông
Nên hay ko nên sử dụng outsourting, phân biệt 4TH mà DN định outsourting đang ở tình trạng:
-bất lợi ctranh, lợi nhuận dưới mức trung bình->nhận dạng+chủ động loại bỏ
-ctranh tương đồng, lợi nhuận ở mức trung bình->luôn2 outsourting
-lợi thế tạm thời, lợi nhuận trên mức TB
-lợi thế bền vững,lợi nhuận trên mức TB->giữ+khai thác hiệu quả
7.2. phân tích chi phí ctranh
7.2.1. vai trò của pt chi phí ctranh
-Để ctranh thành công 1DN phải pt và ss cấu trúc chi phí của DN m` với các đtct chủ yếu
-Lượng giá cấu trúc chi phí của đtct cho phép DN:
+ước tính đc mức giá sp trog tương lai
+dự đoán động thái của đtcr
+chuẩn bị những hành động ứng phó
+đánh giá khả năng thành công của các CL
7.2.2. CL điều chỉnh các yếu tố chi phí
-pt chi phí ctranh bắt đầu với pt CL điều chỉnh các yếu tố chi phí của DN (những yếu tố sẽ qđ vị thế ctranh trg dài hạn của DN)
-câu hỏi đầu tiên mà nhà QT phải đặt ra đó là “các yếu tố chi phí nào liên quan đến 1gđ CL” & “các yếu tố nào chịu a/h của các CL mới”
->kiểm soát chi phí và hđ # chi phí CL
-vđề qtrọng đặt ra trog pt chi phí ctranh “những nguồn lực có lợi thế ctranh của cty nằm ở đâu, và những lợi thế này có bền vững theo time hay ko?”
*các nhân tố a/h bao gồm:
-thiết kế sp
-các ytố chi phí
-năng suất lđ
-tính kt của quy mô
-mức độ tập trung
-công suất khai thác
-định giá
7.2.3. Mô hình hoá chi phí đtct
7.2.4.so sánh chi phí ctranh
7.3. phân tích các chỉ số ctranh
7.3.1.mđích sử dụng các chỉ số tài chính
Tại sao DN sử dụng các chỉ số tài chính? Các chỉ số tài chính có thể đc sử dụng để biểu thị
-vị thế của DN trg ngành
-mức độ hoàn thành các mtiêu CL của DN
-hiệu quả đầu tư
-khả năng vay vốn và tăng trưởng của DN trog tương lai
-khả năng p/ư đối với những thay đổi của MT
-rủi ro trog hợp tác kd
->thành công/ thất bại của DN
7.3.2.bốn nhóm chỉ số tài chính căn bản
*Thông thường DN tập trung vào 4 nhóm chỉ số tài chính sau:
-khả năng sinh lời: cho biết mức độ sử dụng hiệu quả các nguồn lực của DN trg mqh với thu nhập
-khả năng thanh toán:cung cấp những t/t về tình trạng tài chính& khả năng thanh toán trog ngắn hạn của DN
-khả năng hđ: đo lường năng suất và hiệu quả hđ của DN
-đòn bẩy:cho biết các hđ của DN đc tài trợ ntn?
*Để pt &đánh giá hiệu quả hđ của 1 DN theo các nhóm chỉ số này, sử dụng 3 p2 sau:
-ss ngành: tiến hành ss các chỉ số tài chính của DN m`với DN tương tự trg cùng ngành
-pt chuỗi thime: sử dụng các chỉ số tài chính trog n`năm trc, biểu diễn trên đồ thị để phát hiện ra các thay đổi, nhận dạng các xu hướng và dự đoán trạng thái tương lai
-ss với các chuẩn mực tuyệt đối: trg n`DN, các chỉ số tài chính tối thiểu đc coi là những chuẩn mực tuyệt đối cần đc đảm bảo.vd
+khả năng sinh lời: lợi nhuận ròng> 3%, lợi nhuận sau thuế/ thu nhập> 3%
+khả năng thanh toán: tài sản lưu động/ nợ ngắn hạn>1
+khả năng hđ: chu kì tiền bình quân<60ngày
+đòn bẩy: tỷ lệ nợ dài hạn/ tổng nguồn vốn chủ sở hữu<1
7.3.3.1số vđề lưu ý khi sử dụng cácchỉ số tài chính
-mỗi chu kì tài chính đều có vị trí qtrọng, phản ánh 1mặt nào đó thực trạng hđ của DN. Do đó, phải dùng n`chỉ số, chỉ tiêu # nhau để pt và đánh giá tổng thể DN
-vđề then chốt ko phải sưu tầm các số liệu mà phát hiện ra các giải pháp ẩn bên trog các con số
-chú ý các mlh nội tại trog kd để xác lập các mqh giữa các con số đạt trog bối cảnh MT kd
-lựa chọn các kỹ thuật pt tài chính #nhau cho các mđích #nhau
7.4. hoạch định ngân quỹ CL
-Việc chuẩn bị ngân quỹ thường là bc cuối trg hoạch định CL. Vốn và các nguồn lực #cần fải đc xđ cụ thể để có thể chuyển định hướng CL thành những ctr`hành độg
-Hoạch định ngân quỹ CL thực chất là 1hệ thống điều hành ngân quỹ, hệ thống này cung cấp các ttin để nhà QT đưa ra các qđ và triển khai thực hiện CL
-Hệ thống này đc thiết kế để đảm bảo sự cân đối giữa nhu cầu tài chính để duy trì các hđ kd hiện tại với nhu cầu tài chính để triển khai CL mới
a) hoạch định ngân quỹ CL đc thực hiện theo 3gđ:
-pt các dòng vốn: để xđ DN đang sử dụng các nguồn lực tài chính của m`ntn. Bằng việc xem xét các con số này, các nhà QTCL có thể xđ đc các nguồn vốn bổ sung cần thiết
-thiết lập ngân quỹ CL từ 3 nguồn chủ yếu:
+từ các hđ thường xuyên và các nguồn tài chính nội tại
+Gia hạn các khoản nợ phù hợp với cấu trúc tài chính của DN
+Tăng cường các khoản nợ dài hạn mới hoặc mở rộng vốn chủ sở hữu thông qua việc thay đổi cơ cấu tài chính của DN
-Phân bổ ngân quỹ CL: Tổng ngân quỹ DN đc sử dụng để:
+Ngân quỹ cơ sở: phân bổ cho các hđ kd hiện tại và trog tương lai của DN
+Ngân quỹ CL:thực thi các CL mới để dạt đc mtiêu CL của DN
b)Hoạch định ngân quỹ CL đc tiến hành qua 8bc cơ bản:
-nhận dạng các đv kd CL(SBU)
-thiết lập mtiêu và mđích cho mỗi SBU
-xđ lượng ngân quỹ CL hiện có
-lập ctr để đạt đc các mtiêu CL của mỗi SBU
-dự tính ngân quỹ cần có cho mỗi ctrình CL
-sắp xếp các ctrình này theo sự đóng góp đối với CL, tính toán khối lượng ngân quỹ CL sử dụng và mức độ rủi ro liên quan
-phân bổ ngân quỹ CL hiện có cho mỗi ctrình theo thứ tự ưu tiên của ctrình
-thiết lập 1hệthống QT và điều hành để giám sát việc hình thành và sử dụng ngân quỹ đồng thời đảm bảo đạt đc các kết quả mong đợi
0 comments:
Post a Comment