LIÊN HỆ THỰC TIỄN
CHƯƠNG 2
I. Tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh của TH true milk
Tầm nhìn
Tập đoàn TH mong muốn trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam trong ngành hàng thực phẩm sạch có nguồn gốc từ thiên nhiên. Với sự đầu tư nghiêm túc và dài hạn kết hợp với công nghệ hiện đại nhất thế giới, chúng tôi quyết tâm trở thành thương hiệu thực phẩm đẳng cấp thế giới được mọi nhà tin dùng, mọi người yêu thích và quốc gia tự hào.
Sứ mệnh
Với tinh thần gần gũi với thiên nhiên, Tập đoàn TH luôn nỗ lực hết mình để nuôi dưỡng thể chất và tâm hồn Việt bằng cách cung cấp những sản phẩm thực phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên – sạch, an toàn, tươi ngon và bổ dưỡng.
II. Mục tiêu chiến lược dài hạn của TH
Đến năm 2020, TH true milk sẽ phấn đấu để chiếm lĩnh được 25% thị phần, trở thành 1 trong những DN hàng đầu VN được người tiêu dùng ưa chuộng vì sự khác biệt về chất lượng sản phẩm sữa.
CHƯƠNG 3
I. phân tích môi trường vĩ mô với ngành dệt may
Nhóm lực lượng văn hóa xã hội
Tính đến hết tháng 10-2013, dân số VN đã chạm mốc 90tr, là nước đông dân thứ 13 trên thế giới và t3 ở khu vực DNA. Mặc dù trong những năm gần đây tốc độ tăng dân số đã giảm nhg so với các nước trên thế giới tỷ lệ này vẫn là khá cao, và vẫn là nước có mật độ dân số lớn. Năm 2012, tốc độ tăng dân số là khoảng hơn 1%. Dự đoán đến năm 2050, dân số VN sẽ đạt đến đỉnh điểm (khoảng 104tr), sau đó sẽ giảm dần đến năm 2100 là 83tr, tương đương với mực dân số của năm 2005. Có thể thấy đây là 1 thị trường khá tiềm năng cho may mặc khi quy mô dân số lớn, tốc độ tăng dân số khá cao. Chính vì thế mà sức tiêu thụ khá lớn. Trước đây các doanh nghiệp VN đã bỏ qua thị trường tiềm năng này, và bh là lúc mà các DN cần phải chú ý tới nếu muốn nắm bắt được cơ hội KD.
Theo tháp dân số VN, thì trong năm 2012, tỷ lệ nam vẫn chiếm nhiều hơn so với nữ giới, gây ra tình trạng mất cân bằng giới tính. Tuy nhiên, nếu xét theo độ tuổi LĐ, thì tỷ lệ nam, nữ có độ tuổi từ 15-28 chiếm đa số. Cho đến hiện nay, VN vẫn được coi là 1 quốc gia có dân số trẻ, chính vì vậy nguồn cung cho lao động rất dồi dào và là thị trường tiềm năng cho may mặc.
Hiện nay, dân số thành thị VN chỉ chiếm khoảng 30%, còn lại là dân số ở nông thôn. Tuy nhiên trong vòng những năm gần đây, do quá trình đô thị hóa diễn ra nhanh chóng, người dân ở nông thôn di chuyển ra thành thị làm dân số thành thị tăng nhanh, cụ thể trong vòng 10 năm (1999-2009), dân số thành thị đã tăng trưởng 3,5%, trong khi đó ở nông thôn chỉ là 0,4%. Tuy nhiên, quá trình đô thị hóa lại diễn ra không đồng đều, dân số thành thị ở miền bắc cao hơn hẳn so với dân số thành thị ở miền nam. Đây là 1 thông tin quan trọng cho việc lựa chọn thị trường và khách hàng mục tiêu của các công ty may mặc bởi mặc dù số lượng dân đông hơn nhưng hành vi tiêu dùng của các nhóm dân cư theo khu vực địa lại là khác nhau. Chẳng hạn như người dân miền bắc có thói quen tiết kiệm còn người dân ở miền nam tuy dân số thành thị không nhiều như miền bắc nhưng lại mạnh tay cho tiêu dùng hơn.
Việc hình thành và hoạt động của hiệp hội dệt may VN đã có những ảnh hưởng tích cực đến ngành dệt may, tạo cơ hội cho các DN đag hoạt động trong lĩnh vực này. Kể từ khi thành lập (1999), Hiệp hội đã thay mặt cho các thành viên đứng lên điều hòa lợi ích của các thành viên, cảnh báo và giảm thiểu rủi ro trong ngành dệt may, đồng thời, giúp CP XD CS hợp lý, góp phần phát triển ngành nghề, đẩy mạnh sản xuất
Nhóm yếu tố KT
Nhìn chung các nhóm yếu tố KT đang gây khó khăn cho doanh nghiệp
Tốc độ tăng trưởng KT ở VN trong những năm gần đây đang có xu hướng chậm lại khi vẫn chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008,2009. Để khắc phục hậu quả, CPVN đã sử dụng CSTK & CSTT thắt chặt trong 1 khoảng thời gian dài để kiềm chế lạm phát và ổn định nền KT vĩ mô nên tốc độ nền tăng trg giảm sút, tốc độ tăng trưởng TB đạt 4-6%
Lãi suất có xu hướng tăng cao. Trước sự bất ổn của tình hình kinh tế, CP đã đưa ra gói kích cầu 1 tỷ USD thông qua việc bù lãi suất. Chính vì thế, lãi suất có xu hướng giảm nhưg lại k ổn định. Trong vòng 6 tháng đầu năm 2013, NHNN đã điều chỉnh lãi suất đến 3 lần, lãi suất từ các NHTM cũng giảm sút, trong đó lãi suất cho vay dài hạn là 13-14%, ngắn hạn là 9-11%. Lãi suất giảm tạo điều kiện cho DN có thể tiếp cận nguồn vốn một cách tốt hơn, tuy nhiên các điều kiện ràng buộc của ngân hàng đưa ra lại khắt khe hơn. Mặt khác, mức lãi suất này vẫn là khá cao so với lợi nhuận mà doanh nghiệp có thể tạo ra.
Tỷ lệ lạm phát cũng không ổn định qua các năm. Vì chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng KT toàn cầu nên năm 2008, mức lạm phát lên tới gần 20%. CP đã sử dụng 1 loạt các biện phát nhằm giảm lạm phát nên sang đến năm 2009, mức lạm phát đã giảm đáng kể, chỉ còn 6,52%. Tuy nhiên, đến năm 2010, do sự sụp đổ của tập đoàn KT Vinashin đã làm cho nền KT phải hứng chịu thêm những bất lợi cộng với việc lãi suất dao động phức tạp nên tỷ lệ lạm phát đã tăng lên 12% và đỉnh điểm là năm 2011 là 18%. Sau những cú sốc lớn đó, CP đã làm mọi cách để kiềm chế lạm phát bằng việc thắt chặt các CSTK,TT nên lạm phát đã giảm tương ứng là 6,81% và 6,04%.
Thu nhập của người dân có xu hướng gia tăng. Trên lý thuyết, thu nhập tăng sẽ là tăng chi tiêu. Tuy nhiên trên thực tế, mức thu nhập này tăng thêm là do lạm phát, nên người dân lại có xu hướng thắt chặt chi tiêu. Thế nhưng, thu nhập trung bình trong ngành may mặc vẫn có sự tăng nhiều hơn so với các ngành khác. Năm 2013, mức tăng trung bình là 6,14% so với năm 2012.
Yếu tố chính trị pháp luật
PL VN nhìn chung còn lỏng lẻo, nhiều quy định vẫn đang trong thời gian bổ sung, chỉnh sửa. Hệ thống pháp luật còn chồng chéo, vừa khó khăn cho DN, mặt khác làm nảy sinh những chi phí không cần thiết, trong đó có chi phí “bôi trơn”. Hệ thống PL đang rơi vào tình trạng vừa thừa vừa thiếu.
Thế nhưng yếu tố chính trị lại rất ổn định, đây là cơ hội cho kinh doanh nói chung và ngành dệt may nói riêng.
Theo luật quản lý thuế với ngành may mặc, VN đã gỡ bỏ quy định ấn hạn thuế. Tức là hàng hóa nhập khẩu phải nộp thuế ngay khi thông quan, không được phép ấn hạn 275 hoặc 30 ngày như trước kia nữa. Đứng trước tình hình này, hiệp hội dệt may VN đã gửi kiến nghị để không bỏ ấn hạn thuế mà giữ nguyên như trước kia. Với mục tiêu đến năm 2020 trở thành nghành CN mũi nhọn trong XK, ngành dệt may sẽ được ưu tiên nhận vốn từ NSNN hỗ trợ và từ ODA. Với việc gia nhập WTO, đây là sự kiện vừa mang lại cơ hội và thách thức cho dệt may VN. Với việc xóa bỏ hạn nghạch, giảm dần hàng rào thuế quan, ngành dệt may VN sẽ có cơ hội XK sp bởi dệt may và lương thực thực phẩm vốn là những ngành nghề được bảo hộ rất lớn từ các quốc gia nên việc gia nhập WTO dã làm giảm bớt thách thức này. Tuy nhiên, với việc gia nhập WTO, VN phải cam kết xóa bỏ các hình thức trợ cấp không được phép như trợ cấp XK. Yêu cầu này đòi hỏi ngành dệt may VN phải tự lực cánh sinh nhiều hơn khi không còn được trợ cấp nhiều như trước. Cùng với đó là sự chiếm lĩnh thị trường ồ ạt của các quốc gia có lợi thế như TQ, Ấn Độ sẽ làm cạnh tranh gay gắt hơn.
Yếu tố CN
CN lạc hậu là thách thức chủ yếu của dệt may VN khi mà trình độ CN phụ thuộc phần lớn vào nước ngoài, cả CN sản xuất lẫn CN quản lý. Với máy móc sản xuất, phụ tùng, VN phải nhập khẩu gần như 100%.
II. Mô hình “các lực lượng cạnh tranh” của M.Porter”trong ngành bán lẻ
3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn (đe dọa nhập mới)
Tại thị trường Việt Nam, các kênh bán lẻ hiện đại chiếm tới 20% thị trường bán lẻ trong nước, và vẫn có khả năng tiếp tục gia tăng lên 40% năm 2014. Điều này cho thấy thị trường bán lẻ Việt Nam có rất nhiều cơ hội, Vì vậy, rất nhiều nhà bán lẻ nước ngoài như Tập đoàn bán lẻ quốc tế Big C, Metro, Lottemart, Takashimaya, Index Living Mall… đã và đang mở rộng đầu tư vào Việt Nam. Tập đoàn bán lẻ lớn nhất thế giới, Walmart cũng cho thấy những tín hiệu “rục rịch” gia nhập thị trường Việt Nam. Tuy nhiên cũng tồn tại những rào cản trong việc gia nhập ngành, bởi chi phí gia nhập ngành ở VN đc đánh giá là cao hơn so với những khu vực khác. Thêm vào đó là NTD VN đã quen với những nhà bán lẻ quen thuộc trên thị trường.
4. Áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế:
- Đại siêu thị, siêu thị
Nói đến sự bùng nổ của các nhà bán lẻ hiện đại ở thị trường bán lẻ Việt Nam thì không thể không nói đến hệ thống siêu thị, đại siêu thị, đặc biệt là tại các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh.
Được biết, để đáp ứng sự phát triển của các đô thị Việt Nam cũng như nhu cầu mua bán hàng hóa của người dân, theo quy hoạch của Bộ Công thương thì đến năm 2020, cả nước sẽ có 1.200 siêu thị, 157 trung tâm mua sắm, 180 trung tâm thương mại.
- Cửa hàng tự chọn, siêu thị mini
Với đặc điểm là quy mô nhỏ gọn, lượng người mua sắm vừa phải, không mất nhiều thời gian xếp hàng chờ thời gian tìm và chọn sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo có được trải nghiệm mua sắm hiện đại và an toàn. Theo Phó tổng giám đốc của Vissan, cho biết, tốc độ tăng trưởng của mô hình này trong những năm gần đây luôn ở mức hai con số. Chính vì quy mô nhỏ gọn nên các cửa hàng tự chọn hay siêu thị mini có thể xây dựng ở ngay trung tâm thành phố và tích hợp dưới tầng 1 của các khu chung cư nên thu hút khách hàng hơn. Thêm vào đó, khi mua sắm ở cửa hàng tiện lợi, người tiêu dùng chi tiêu ít hơn vì xác định rõ ràng những thứ cần mua. Trong khi đến các siêu thị, đại siêu thị, khách hàng rất dễ bị choáng ngợp bởi khối lượng hàng hóa lớn và sự kích thích từ các chương trình khuyến mãi.
- Bán lẻ trực tuyến
Tại Việt Nam, giá trị của thị trường bán lẻ trực tuyến còn khá khiêm tốn so với quy mô chung của toàn ngành bán lẻ nhưng vẫn không thể phủ nhận tiềm năng của mô hình này.
Hai website bán lẻ trực tuyến Lazada.vn và Zalora.vn bước vào thị trường vài năm trước và đã phát triển đúng nhịp khi nhiều người tiêu dùng Việt Nam đã ưa thích mua hàng trực tuyến và có đủ kỹ năng cho việc này. Thói quen của người tiêu dùng Việt Nam đối với mua hàng trực tuyến có sự chuyển biến rõ rệt, nhiều website kinh doanh theo mô hình bán lẻ trực tuyến ra đời, khiến cho thị trường này trở nên sôi động.
- Chơ truyền thống, tiệm tạp hóa.
Trong những năm gần đây, sự ra đời ồ ạt của các chuỗi siêu thị làm cho sức bán của các chợ truyền thống có phần sút giảm. Tuy nhiên, không thể phủ nhận vai trò quan trọng của chợ truyền thống trong việc phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng. Bởi thói quen mua hàng của đa số người dân VN vẫn là chợ truyền thống. Hàng hóa mua không thích có thể đổi lại, nếu chịu khó tìm và mặc cả sẽ có thể mua được hàng hóa rẻ hơn so với đi siêu thị. Mặt khác, các chợ truyền thống thường là ở gần nơi ở nên vẫn là sự ưu tiên hàng đầu trong các phương án lựa chọn của ng dân VN. Song trong yêu cầu đổi mới, chợ truyền thống cũng cần thay đổi để thích ứng với cuộc sống hiện đại và không bị loại ra trong cuộc cạnh tranh với các hệ thống bán lẻ hiện đại như hiện nay.
1. Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp:
Các nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình bằng cách đe dọa tăng giá hay mặc cả về chất lương sản phẩm dịch vụ. Các nhà cung cấp có thể cung cấp các sản phẩm cho doanh nghiệp bán lẻ này thì cũng có thể cung cấp các sản phẩm đó cho các đối thủ của doanh nghiệp. Không ít các nhà cung cấp truyền thống của siêu thị chủ động trực tiếp mở rộng khai thác những cửa hàng của mình, những đơn vị như: thực phẩm Cầu Tre, Vissan... làm cho áp lực cạnh tranh của ngành càng thêm gay gắt hơn. 1 ví dụ có thể dễ dàng nhận thấy cho thị trường bán lẻ VN là vào những năm 2010. Sau khi vừa trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế thì Đầu tháng 9, hơn 300 mặt hàng tiêu dùng tăng giá ở mức 3 - 12%. Nguyên nhân tăng giá hội tụ hàng loạt lý do như tỷ giá VND/USD, nguyên liệu đầu vào tăng. Chính vì thế mà các nhà cung cấp đã phải tăng giá bán để có thể giữ được lợi nhuận ổn định. Trước tình hình này, các nhà bán lẻ như các siêu thị đã phải đứng ra thương lượng với nhà cung cấp để họ có thể giảm giá thành xuống. Tuy nhiên, nhiều nhà cung cấp tuyên bố sẽ ngưng cung cấp hàng hoặc cung cấp nhỏ giọt nếu không chấp nhận giá mới. Chính vì thế mà các nhà bán lẻ triển khai nhiều hoạt động để giữ chân khách hàng. Đúng thời điểm “bão giá” nhưng Big C vẫn tung ra đến 4 chương trình khuyến mãi áp dụng cho trên 1.200 mặt hàng có mức giảm từ 5 - 50% cùng nhiều quà tặng kèm. Còn hệ thống Co.opMart nhân dịp mừng sự kiện siêu thị này 7 năm liền đạt giải Vàng Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam đã tung ra nhiều chương trình như: 700 mặt hàng giảm giá đến 50%, 700.000 phiếu giảm giá, 70.000 điểm thưởng cho khách hàng… Tuy nhiên sau phục hồi thì thị trường bán lẻ VN có nhiều cơ hội và đánh đánh giá là sẽ tăng trưởng tốt trong năm 2014 tới.
2. Áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng:
Tại thị trường Việt Nam, với nhận thức và đời sống ngày càng nâng cao thì nhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm ngày càng là vấn đề cần được các doanh nghiệp quan tâm. Sự kiện nổi bật vài năm gần đây nhất liên quan đến quyền lực của khách hàng có lẽ là việc thanh toán tiền mua hàng ở siêu thị thông qua thẻ ATM. Nhiều siêu thị dự định lắp đặt hệ thống POS để giao dịch bằng các phương tiện điện tử để không phải sử dụng tiền mặt. Đặc biệt sau khi có Chỉ thị của Thủ tướng Chính phủ về việc trả lương qua tài khoản thì các ngân hàng đều cố gắng lắp đặt thêm nhiều máy ATM phục vụ khách hàng. Nhưng thật đáng tiếc, điều này lại đi ngược lại với mục tiêu điện tử hóa các giao dịch thanh toán. Bởi càng nhiều máy ATM đặt tại các trung tâm thương mại, người dùng càng dễ rút tiền mặt để thanh toán khi mua hàng. Cả người mua và người bán đều có thể giao dịch bằng tiền mặt qua máy ATM được đặt khắp mọi nơi. Trong khi để đầu tư vận hành một máy ATM tốn chi phí gấp nhiều lần so với máy POS. Vậy nên dưới áp lực từ khách hàng, các hệ thống bán lẻ hiện nay trên VN chủ yếu vẫn giao dịch và thanh toán thông qua tiền mặt.
5. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Kể từ khi gia nhập WTO, thị trường bán lẻ VN đứng trước nhiều cơ hội và thách thức khi mà các nhà bán lẻ VN ra sức mở rộng quy mô và thiết lập mạng lưới phân phối. Sự liên kết của 2 nhà bán lẻ từ Singapore và VN đã cho ra đời hai chuỗi đại siêu thị với thương hiệu Co.opXtra và Co.opXtra plus. Cụ thể riêng Saigon Co.op, hiện nay đã phát triển được 69 siêu thị Co.opmart trên cả nước (trong đó 27 Co.opmart thuộc khu vực TPHCM và 42 Co.opmart tỉnh). Bên cạnh việc mở rộng hệ thống siêu thị, Co.op mart còn áp dụng các hình thức bán hàng mới hiện đại tạo sự thuận tiện cho người tiêu dùng như triển khai hàng loạt các công cụ tiếp thị trực tuyến - điển hình là việc ra mắt Fanpage Co.opmart; bán hàng qua kênh truyền hình, Internet, điện thoại; giao hàng tận nhà theo yêu cầu… Trong lĩnh vực văn hóa, Fahasa nổi lên và khẳng định là một doanh nghiệp phát hành sách lớn nhất cả nước chuyên cung cấp, phát hành các loại văn hóa phẩm với doanh thu trên 1.500 tỷ đồng, đạt top 500 nhà bán lẻ hàng đầu châu Á và Top 10 nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam, có 56 nhà sách trải rộng trong cả nước.
III. Mô hình Efas của big c
Các nhân tố CL
Điểm quan trọg
Điểm xếp loại
Tổng điểm quan trọng
Chú giải
Các cơ hội:
VN gia nhập WTO
Thị trường bán lẻ phát triển
Thu nhập người dân tăng
Gói kích cầu 1 tỷ USD
Tăng trưởng KTVN
0,2
0,1
0,1
0,05
0,05
3
4
3
2
4
0,6
0,4
0,3
0,1
0,2
Mở rộng thị trường.
Quy mô và năng lực sản xuất.
Vị thế tốt
Vị thế tốt
Các Thách thức
Cường độ cạnh tranh mạnh
Lạm phát
Thói quen mua sắm
Đe dọa từ sản phẩm thay thế
Hệ thống PL lỏng lẻo, chồng chéo
0,2
0,05
0,1
0,1
0,05
4
2
3
3
2
0,8
0,1
0,3
0,3
0,1
Vị thế tốt
Tổng
1
3,15
Kết luận: Tổng điểm quan trọng của DN là 3,2. Đây là điểm khá cao. Nó cho biết CL của DN nắm bắt tốt đc các cơ hội, né tránh tốt các thách thức.
CHƯƠNG 4
I. phân tích chuỗi giá trị từ đó xác định điểm mạnh, yếu của cty việt tiến
Công ty cổ phần may Việt tiến, được thành lập từ năm 1976, trải qua nhiều khó khăn, vất vả, đến nay, công ty đã có được chỗ đứng vững trên thị trường VN, trở thành thương hiệu được nhiều người yêu thích. Đến nay, lĩnh vực hoạt động của Việt tiến khá rộng, bao gồm cả đầu tư tài chính và kinh doanh các thiết bị văn phòng. Thế nhưng, năng lực cạnh tranh cốt lõi của cty vẫn là về sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực may mặc. Thế nên, trong phạm vi bài làm e chỉ xin đề cập đến lĩnh vực này để làm nổi bật năng lực cạnh tranh cốt lõi của DN.
Hậu cần đầu vào
Cũng giống như các DN trong ngành dệt may khác, VT f đối mặt với rất nhiều thách thức vì NVL chủ yếu là phải nhập từ nước ngoài bởi năng lực sản xuất trg nước chưa đáp ứng đủ yêu cầu. Mặt khác, VT sẽ phải chịu ảnh hưởng khá lớn nếu thị trường nước ngoài gặp phải biến động. Hiện nay, nguồn cung ứng NVL cho VT chủ yếu do cty Tungshing ( Hồng Kông) cung cấp. Nhà cung ứng này không chỉ cung cấp NVL đầu vào mà còn có các phụ tùng, phụ kiện đi kèm, các tư vấn để nâng cao hiệu quả và năng suất sx. Ngoài ra, cty còn đầu tư các phần mềm chuyên để thiết kế sp như Accumark hay sttitcher để thiết kế sp, tự động nhảy size và áp dụng sp trên người mẫu, từ đó là gia tăng cl sp, tránh lãng phí.
Vận hành
Với nguồn nhân lực là trên 20.000 nhân công, áp dụng tiêu chuẩn đo lường theo ISO 9001:2000 để kiểm soát chất lượng sản phẩm, VT đã đầu tư các trang thiết bị, máy móc tự động trong khâu sản xuất như tự động chuyển, là ủi quần áo đã làm cho năng suất công nhân tăng đáng kể.
Hậu cần đầu ra
Không giống với các DN khác, VT chọn cho mình 1 lối đi riêng, với nguồn lực mạnh, sức quản lý tốt, VT đã tự mình thiết lập 1 mạng lưới phân phối riêng dưới hình thức là các cửa hàng độc lập. Tính đến hiện nay, VT đã có được hơn 2000 cửa hàng, phân phối sp trên hàng tram siêu thị trên khắp cả nước. Đây là CL mà VT đã tích hợp về phía sau. Cùng với việc truyền thông mạnh mẽ, VT muốn KH định vị sp của mình dưới góc độ một sp tuy giá thành cao nhưng lại đẳng cấp về chất lượng. VT đã áp dụng 3 kênh phân phối là các cửa hàng, đại lý và siêu thị với cùng 1 phong cách thiết kế đồng nhất trg toàn bộ kênh phân phối, tạo nên sự đẳng cấp và tin tưởng trg mắt KH.
Marketing và bán hàng
Với dòng sản phẩm đa dạng, chất lượng cao, VT có đối tượng KH mục tiêu khá lớn về cả độ tuổi, giới tính lẫn thu nhập. Đây là điểm mạnh của DN. Tuy nhiên, giá thành của sp lại khá cao ( thường trên 200k). Để khắc phục điểm yếu này, VT đã triển khai 1 kế hoạch MKT mạnh mẽ, đầu tư lớn cho truyền thông mà chủ yếu là quảng cáo để thu hút NTD, kết hợp với mạng lưới phân phổi rộng khắp của riêng cty đã giúp KH tìm đến với sản phẩm. Nguồn lực để thực hiện chương trình quảng cáo chủ yếu là đi thuê ngoài để tăng tính chuyên môn và sức hấp dẫn.
DV sau bán
NTD sẽ được các nhân viên bán hàng tư vấn và hướng dẫn cách sử dụng sp, đồng thời giúp NTD nhận biết hàng thật
Cấu trúc hạ tầng của DN
Với tổng diện tích nhà xưởng là 5.570.932 m2, cùng với 5.668 bộ thiết bị sản xuất, VT đã và đag mở rộng quy mô sản suất, đáp ứng yêu cầu trong KD.
VT xây dựng tổ chức theo cấu trúc chức năng, mỗi phòng ban có 1 nhiệm vụ và yêu cầu chuyên biệt, có tính chuyên môn hóa cao với người đứng đầu là chủ tịch HĐQT, sau đó là đến giám đốc, các phó tổng giám đốc và các đơn vị phòng ban đã giúp tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả làm việc
Nguồn tài chính đảm bảo được cho KD. Số vốn CSH tăng đều qua các năm. Năm 2006 là 222 tỷ thì đến năm 2009 con số này là 260 tỷ. Điều này cho thấy rằng, VT hoạt động hiệu qả, ngoài đáp ứng yêu cầu KD còn thể hiện trách nhiệm của mình với XH (đóng thuế)
Quản trị nhân sự
Với số lượng nguồn nhân lực lên đến 20.000 người, trong đó chiếm chủ yếu là trình độ ĐH, CĐ đã thể hiện phần nào chất lượng nhân sự tại công ty. Đối với công nhân lao động dưới phân xưởng, là tầng lớp lao động phổ thông, công ty không tiến hành đào tạo đại trà theo sản phẩm mà đào tạo chủ yếu theo cụm công việc để nâng cao tính chuyên môn hóa, giáo trình đào tạo được sử dụng là giáo trình đào tạo của nước ngoài. Ngoài ra, cty còn thành lập những phòng ban riêng để chăm lo cho người LĐ về mặt tinh thần như phòng đoàn thể, phòng đời sống và phòng chăm lo sức khỏe nv…
Phát triển công nghệ
VT đã đầu tư phát triển CN cho cả khâu thiết kế lẫn sản xuất, quản lý sp. Theo đó, trg vòng 5 năm (2001-2005), VT đã đầu tư 10tr USD để thay đổi 40% CN mà DN đang sử dụng. Trong đó, các CN được đổi mới trên rất nhiều phương diện như máy tự động chuyển giao sp, tự là ủi sp, tra tay, ép than… Việc chuyển giao này được chính các chuyên gia tư vấn và hướng dẫn chủ yếu tập trung vào các sp may mặc như veston, qần âu và áo sơ mi.
Thu mua
II. Xây dựng mô hình Ifas của cty VT
Chỉ tiêu
Điểm quan trọng
Điểm xếp loại
Tổng điểm quan trọng
Chú giải
Điểm mạnh
Thương hiệu mạnh
Cơ cấu tài chính tốt
Hệ thống phân phối
MKT, các hoạt động truyền thông tốt
Quy mô sản xuất lớn
0,1
0,05
0,15
0,15
0,05
4
3
4
4
2
0,4
0,15
0,6
0,6
0,1
DN lâu năm
Tăng đều qua các năm
Rộng, cả các cửa hàng và trung tâm TM…
Hoạt động QC tốt
Diện tích nhà xưởng lớn
Điểm yếu
Thụ động về NVL
Giá bán còn cao
Cấu trúc tổ chức theo chiều ngang
Vẫn phải nhập khẩu phần lớn máy móc, thiết bị
Chưa khai thác tốt thị trường trg nước
0,15
0,05
0,05
0,15
0,1
3
2
2
3
3
0,45
0,1
0,1
0,45
0,3
Tungshing
>200k
Cấu trúc chức năng
Công nghệ sản xuất kém
Tổng
1
3,25
CHƯƠNG 5
I. CL tích hợp, đa dạng hóa của TH true milk
Hiện nay, thị trường về sữa và các sản phẩm về sữa luôn là vấn đề nóng trên thị trường. Khi mà sữa bột của các thương hiệu nước ngoài chiếm ưu thế thì các DN trong nước lại không có đủ nguồn lực, năng lực để cạnh tranh. Chính vì thế, các hãng sữa nội thường chú trọng vào các sản phẩm sữa nước để có thể tăng hiệu quả kinh doanh. Doanh thu từ các sản phẩm sữa nước luôn luôn tăng trưởng đều qua các năm, thể hiện nhu cầu khá lớn của ngành này. Dự kiến năm 2015, tổng GT từ các sp sữa có thể đạt từ 75-80 tỉ VNĐ.
Bước chân gia nhập vào ngành khi thị trường sữa đã khá ổn định, thị phần đã được phân chia một cách rõ ràng thì việc cạnh tranh là không hề đơn giản. Thêm vào đó, với đối thủ cạnh tranh trực tiếp vô cùng mạnh là Vinamilk thì việc TH true milk muốn tham gia để giành lấy thị phần dường như là điều vô cùng khó khăn.
Thế nhưng theo như những nhà lãnh đạo trong công ty nhận thấy đây là một thị trường tiềm năng, mức độ tăng trưởng của ngành là khá lớn, thêm vào đó, những sản phẩm thực sự có chất lượng chưa phải là nhiều, TH đã quyết định gia nhập vào thị trường và áp dụng các CL để có thể tạo ra các sản phẩm có CL, đánh trúng vào tâm lý của NTD là các sp sạch, có nguồn gốc thiên nhiên. TH đã áp dụng CL tích hợp, trong đó nổi bật lên là CL tích hợp phía trước và phía sau để tạo ra những sản phẩm có CL, đến trực tiếp tay NTD mà có thể không cần thông qua bất kì kênh trung gian phân phối nào
Về nguồn cung: Trước đây, nguồn cung sữa chủ yếu đc lấy từ các hộ nông dân, các cty sx sữa sẽ đi thu mua ở từng hộ dân, sau đó đem về nhà máy để chế biến, đóng gói và bán ra thị trg. Tuy nhiên, nguồn cung này bộc lộ rất nhiều nhược điểm. Bởi lẽ, những nguồn cung này mang tính manh mún, nhỏ lẻ, chất lượng không đồng đều bởi hầu hết bò đều được nuôi theo tính thủ công. Mặt khác, để thu mua đc cũng tốn rất nhiều tg, chi phí, làm phát sinh ra những khoản cp k cần thiết. Nhưng quan trọng là, nguồn cung này không thể đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng. Theo tính toán, chỉ đáp ứng được khoảng 30-40%. Chính vì thế, trên thị trường sữa VN chỉ có khoảng 30% là sữa tươi nguyên chất, còn lại là sữa hòan nguyên. Chính vì sớm nhìn ra những cơ hội này, TH đã mạnh dạn gia nhập ngành, với việc là đầu tiên là thiết lập 1 hệ thống nguồn cung cho riêng mình với chất lượng cao.
TH đã kí hợp đồng Tu vấn và chăn nuôi bò sữa với cty Afikim của Isearel với tổng giá trị lên tới 50tr USD. Sau đó về VN tiến hành lựa chọn địa điểm để xây dựng trang tại, trồng cỏ để chăn nuôi bò sữa. Địa điểm được lựa chọn là Nghĩa Đàn, Nghệ An. Với tổng vốn đầu tư là 1,2 tỷ USD, trang trại được xây dựng trên diện tích 37.000 ha. Dự kiến đến năm 2017, số lượng bò sẽ tăng lên 137k con. Giống bò mà TH sử dụng là những chú bò được nhập khẩu từ những quốc gia chăn nuôi bò sữa nổi tiếng như Mỹ, úc, Canada, new Zeland. Đàn bò được phân loại ra thành nhiều nhóm khác nhau, mỗi nhóm sẽ có 1 chế độ ăn riêng để đảm bảo dinh dưỡng. Nước uống cho bò được trải qua công nghệ lọc tinh khiết, cùng với hệ thống chuồng trại hiện đại, có mái che, quạt mát để đảm bảo vào mùa hè nhiệt độ trong chuồng sẽ luôn thấp hơn so với bên ngoài là 5 độ. TH đã áp dụng công nghệ quản lý đàn bò AFIFARM của AFIKIM. Với mỗi chip điện tử được đeo ở chân, các thông số, tình trạng sức khỏe của từng chú bò sẽ được hiển thị đầy đủ, giúp cho quá trình quản lý đạt hiệu quả. Các cô bò sẽ được tắm mát và nghe nhạc hằng ngày để kích thích quá trình sản sinh sữa tự nhiên. THcũng đã đầu tư xây dựng các phòng thú ý với công nghệ hiện đại trên thế giới để phát hiện bệnh tình kịp thời, đưa ra quá trình xử lý thích hợp. Quá trình vắt sữa cũng hoàn toàn tự động, sữa sau khi được vắt sẽ theo ống dẫn để đến bồn chứa sau đó sẽ đc xe chở tới nơi chế biến. Tất cả những quá trình trên đều được giữ lạnh trong khoảng 2-4 độ C để giữ lại đc những tinh túy bên trong từng giọt sữa. Khi đến nhà máy, sữa sẽ được chế biến và tiệt trùng ở 175 độ, sau đó làm lạnh đột ngột ở mức 25-28 độ rồi đưa ra thị trường. Chính vì thế, các sản phẩm của TH có thể sử dụng được 6 tháng mà không cần chất bảo quản.
Bước chân vào thị trường khi đã có khá nhiều hãng sữa tên tuổi ở cả trong và ngoài nước, việc lựa chọn kênh pp cũng là 1 vấn đề khó khăn vs TH. Với đặc điểm của sp là tiêu dùng hàng ngày, thường xuyên. TH k muốn sử dụng kênh pp như các đối thủ cạnh tranh khác bởi nó sẽ không giúp đạt được mục tiêu về định vị của DN. Hướng tới các sp có chất lượng cao, tinh túy hoàn toàn từ thiên nhiên, TH đã tự thiết lập cho mình 1 mạng lưới phân phối riêng. Đó là các chuỗi cửa hàng TH true mart để phân phối các sản phẩm riêng có của TH. Hiện nay, TH có 6 sản phẩm là TH true milk, TH true yogurt, TH true VEG, TH true cheese, TH true butter, TH true icecream. Tất cả các sp đều có chữ TH true đứng đầu để thể hiện đây là sản phẩm của tập đoàn TH và tất cả đều tinh túy từ thiên nhiên, kèm theo sau đó là tên tiếng anh của các mặt hàng. Với sự tư vấn tài chính của ngân hàng Bắc á, TH đã thiết lập 1 mạng lưới các cửa hàng TH true mart. Đầu tiên chỉ tập trung ở các TP lớn như HN, HCM, Nghệ an. Nhưng đến hiện nay quy mô đã mở rộng trên phạm vi cả nước. Các cửa hàng cũng được lựa chọn kĩ lưỡng dựa trên việc nghiên cứu qua bản đồ, các cửa hàng được bố trí phù hợp theo vị trí địa lý và đặc điểm dân cư ở từng vùng, các cửa hàng được đặt ở các khu phố lớn, tiện cho giao thông và gần các trường học, bệnh viện… Bên trong hệ thống các cửa hàng cũng được trang bị hệ thống điều hòa, làm lạnh, các kệ mây tre đan vừa thân thiện với môi trường, vừa chống oxi hóa. Có thể nhận thấy CL tích hợp của TH là rất hiệu quả, bởi nó tránh được sức ép từ cả những nhà cung ứng và nhà pp, mặt khác làm tăng rào cản gia nhập ngành. Tính đến thời điểm hiện tại, TH đã vươn lên để trở thành hãng sữa nội cạnh tranh trực tiếp lớn nhất của Vinamlik. Trong chiến lược cạnh tranh tổng thể, TH k chỉ sử dụng các CL tích hợp mà còn sử dụng kết hợp nhiều CL khác như đa dạng hóa hàng dọc, ngang, CL cường độ như thâm nhập thị trường…
II. CL cường độ của Honda
Honda là một công ty kinh doanh chuyên trong lĩnh vực sản xuất ô tô, xe máy. Trên thị trường thế giới HD đã có hơn 60 năm thành công và phát triển, còn đối với thị trường VN HD cũng đã có tới 15 năm. Tính tới thời điểm hiện tại, HD luôn là một trong những công ty dẫn đầu về tiêu thụ xe máy ở VN, đánh bật các đối thủ khác như Piagio, Yamaha, Attila… Các dòng sản phẩm của Honda vô cùng rộng, đáp ứng được tất cả các khác hàng mục tiêu. Khác với piagio có KH mục tiêu có thu nhập khá trở lên, HD tập trung vào cả những KH có thu nhập vừa và thấp. Đây chính là điểm mấu chốt giúp HD đứng vững trên thị trường VN, nơi mà thu nhập bình quân đầu người còn thấp. Dòng xe máy của HD chia ra làm 2 loại là xe ga và xe số, trong đó có cả những dòng xe ga dành cho người có thu nhập trung bình như HD VISION, Air blade… Đối với dòng sp Wave đã chiếm lĩnh 1 phần lớn thị trường VN. HD bắt đầu giới thiệu sp này ở thị trường VN từ năm 2001 và kể từ đó đến nay, dưới sự thành công liên tiếp của sp này, HD đã liên tục cải tiến. Tính đến nay đã có 11 dòng sp wave bao gồm wave anpha, s, rsx, 110s, 110rs… Cùng với đó là dòng sản phẩm FUTURE được giới thiệu lần đầu vào năm 1999 cũng đc yêu thích k kém. Chính vì thế mà các năm 2004, 2005, 2010, 2011 HD ra mắt liên tiếp các phiên bản cải tiến của Future. Thông qua mỗi sp cải tiến đều có sự tăng lên về chất lượng và thay đổi về kiểu dáng, mẫu mã để tránh nhàm chán cho NTD và gia tăng doanh số bán. Đặc biệt là công nghệ phun xăng điện tử (FI), trước đây chỉ áp dụng được cho xe ô tô thì giờ đây HD đã cải tiến nó để có thể áp dụng được cho cả xe máy, đi từ xe ga đến xe số.
Trong suốt 15 năm hoạt động và phát triển ở VN, cũng là 1 trong những quốc gia có số lượng các vụ tai nạn giao thông lớn so với TG, HD đã đặt biệt quan tâm đến sức khỏe của những người tham gia giao thông. Cty đã tổ chức chương trình lái xe an toàn mang tên tôi yêu VN năm 2003 được phủ sóng rộng rãi trên cả nước để tuyên truyền lái xe an toàn đã thu hút hàng trăng ngàn người xem. Ngoài ra, HD cũng quan tâm đến các hoạt động xã hội trong những lĩnh vực khác như tài trợ cho chương trình con đường âm nhạc, hỗ trợ cho các tổ chức xã hội như sự kiện tặng 2ty cho hội chữ thập đỏ VN, hỗ trợ cho các trẻ em, tỉnh thành bị bão lũ tàn phá… Tất cả đã tạo nên 1 hình ảnh tốt đẹp của HD trong mắt người tiêu dùng.
Ngoài dòng sp xe số, HD cũng có những dòng sp xe ga dành cả cho những người có thu nhập trung bình như Vision, Air blade với mức giá rất khác nhau. Nếu HD vision chênh lệch với dòng xe số không nhiều (27tr), thì airblade lại có giá khoảng 39tr (tùy từng phiên bản). Tuy nhiên, định vị dành cho dòng xe này vẫn là những người có thu nhập trung bình. Nhìn chung, tất cả các dòng xe máy của HD đều có những phiên bản cải tiến. HD Vision được giới thiệu lần đầu tiên ở thị trường VN vào năm 2011. Đây là dòng xe ga có giá rẻ nhất của HD. Sau đó vào năm 2013 HD lại tiếp tục đưa ra dòng sp HD Vision phiên bản thời trang. Tuy nhiên, sự thay đổi của phiên bản này là không đáng kể, chủ yếu là về hình dáng bên ngoài nên giá bán cũng chênh lệch không đáng kể. (300k). Khi đưa ra dòng xe air blade, trên thị trường VN đã có 2 sp của Yamaha đang rất được ưa chuộng trên thị trường, đó là Nouvo và Mio. Với đặc thù Nouvo dành cho nam giới yêu thích sự trẻ trung, năng động, thể thao thì Mio lại dành cho nữ giới với thiết kế thời trang và sang trọng. Năm 2007, HD ra mắt dòng xe air blade hoàn toàn mới ở thị trường VN với giá cả tương đương. Với cùng 1 kiểu mẫu mã, thông số và chất lượng kĩ thuật ngang ngửa nhau đã diễn ra 1 cuộc giành giật thị phần vô cùng quyết liệt. Không thể khẳng định hãng nào vượt trội hay hơn hãng nào, tuy nhiên đến thời điểm hiện tại có thể nhận thấy Air Blade đang bứt phá, biểu hiện bằng khả năng tiêu thụ vô cùng tốt trên thị trường VN. Tiếp đó HD lại tiếp tục tung ra phiên bản mới, vẫn mới mục đích như khi tung ra các phiên bản của mình, Air blade phiên bản mới tập trung thay đổi về kiểu dáng, đa dạng hóa về màu sắc. Ngoài ra còn nhiều dòng xe ga khác như Click, PCX, lead, SCR… Đều là những dòng xe tay ga tầm trung. Trong đó nổi bật có Lead là “xe gia đình” bởi độ bền cao, cốp rộng, đủ sức chở cả gia đình. Tuy nhiên, do đặc điểm là qá to, cồng kềnh nên năm 2013, HD đã tiếp tục tung ra phiên bản mới với sự thay đổi hoàn toàn về kiểu dáng, đặc biệt là phần thân xe đã nhỏ gọn lại, hợp cho cả giới trẻ.
HD đã là 1 thuơg hiệu nổi tiếng trên thị trường VN nên bản thân nó cũng không sử dụng các CS MKT như những TH khác. Cụ thể, rất hiếm khi thấy QC của HD xuất hiện trên thị truyền hình, chỉ những lúc xuất hiện những phiên bản cải tiến mới, hay QC rất ngắn gọn trên truyền hình nhưng QC cho thương hiệu chứ k f cho sp, chủ yếu nhắc nhở KH về sự tồn tại của DN, củng cố niềm tin cho NTD chứ k QC trực tiếp cho sp. Chủ yếu nỗ lực MKT của HD tập trung vào xúc tiến bán, PR và phân phối
Về phân phối: Hiện nay, HD đã có mạng lưới phân phối Head rộng khắp cả nước để NTD có thể mua đc sp chính hãng. Tại mỗi HEAD HD đã xây dựng đội ngũ hướng dẫn lái xe an toàn để trực tiếp hướng dẫn KH. Các Head đều được trang trí theo 1 phong cách thống nhất với màu đỏ là chủ đạo. Về dịch vụ bảo hành, HD đã thay đổi, nâng TG bảo hành lên 2 năm hoặc 20k km, số lần kiểm tra định kì cũng tăng từ 4 lên 6 lần. Tùy vào vị trí địa lý của các HEAD mà phân phối sp của HD cũng có nhiều đổi khác. Với các dòng xe tay ga cao cấp, đắt tiền thì được pp chủ yếu ở các thành phố lớn như HN, TPHCM, Đà Nẵng. Còn các dòng xe số và xe ga bậc trung thì pp ở các thị xã, nông thôn hoặc các tỉnh thành khác. Khi mua sp, KH thường được tặng kèm MBH và sách hướng dẫn sử dụng cụ thể.
Xúc tiến bán: Đối với các HEAD, HD thường xuyên tổ chức các buổi gặp mặt ở từng miền, trao bằng khen và đưa ra các chính sách ưu đãi với những HEAD đạt được mức bán tốt. Đây là động lực để giúp các HEAD bán hàng tốt hơn. Đối với NTD, HD k áp dụng nhiều hình thức giảm giá sp bởi nó k hiệu quả. Theo tính toán, khi giảm giá cũng chỉ lôi kéo đc 10-20% lượng khách hàng trung thành, sau đó hết đợt giảm giá tình hình lại trở về như cũ nên HD sử dụng các công cụ khác như km MBH, áo thun hay dầu nhớt khi mua sp. Ngoài ra có thể hỗ trợ KH làm các giấy tờ, thủ tục có lqan, tặng các phiếu mua hàng…
PR: Phổ biến nhất cho hình thức PR của HD là tài trợ hay tổ chức các chương trình có lqan đến ATGT như tôi yêu VN, hành trình 2468 km, được phát song trên VTV3 vào buổi tối.
VN chỉ là 1 phân khúc thị trường nhỏ của HD. Trên thực tế, HD hoạt động ở rất nhiều thị trường mà chủ yếu là các quốc gia châu á đag phát triển. Năm 2001, trước sự thành công vang dội của dòng xe wave tại VN, đến năm 2002, HD đã giới thiệu và xuất khẩu dòng xe này sang thị trường Philipine. Năm 2012, chiến xe HD Spacy (ở VN là Vision) 2013 được xuất khẩu sang Malaysia. Tuy nhiên, tên gọi của chiếc xe này gây ra khá nhiều nhầm lẫn cho NTD VN bởi nó là liên tưởng đến chiếc HD Spacy – dòng xe tay ga cao cấp mà HD đưa vào thị trường VN vào đầu những năm 2000.
III. Mô thức Tows của VT
Điểm mạnh
S1: TH mạnh
S2: sp có CL cao
S3: Hệ thống pp rộng, khác biệt
S4: Quy mô sx lớn
S5: Công nhân có tay nghề cao
Điểm yếu
W1: Còn phải nhập khẩu máy móc
W2: Giá bán sp cao
W3: Thụ động về NVL
W4: CS R&D chưa hiệu qả
Cơ hội
O1: VN gia nhập WTO
O2: Thị trường nội địa tiềm năng cho tiêu dùng
O3: Thu nhập bình quân tăg
O4: Chính trị ổn định
O5: Thị trường lao động dồi dào
O6: CL pt ngành dệt may VN
S1S3O3: Thâm nhập thị trường
S2S1O1: Phát triển thị trường
S3O2O6: Tích hợp phía trước
W2O3: Khác biệt hóa
Thách thức
T1: Áp lực cạnh tranh lớn
T2 : Áp lực cao từ phía nhà cung ứng
T3 : Công nghệ
T4 : Hệ thống PL, CS còn lỏng lẻo, chưa phát huy hết tác dụng
T5 : Ảnh hưởng từ KT TG
S4T2 : Tích hợp phía sau
S1S4T1 : Thâm nhập thị trường
W2T1T5: Tích hợp hàng ngang
W4T1 : Khác biệt hóa
CHƯƠNG 6
I. CS nhân sự của HD
Kế hoạch tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực:
- Tuyển dụng suốt đời.
- Tuyển dụng những ứng viên trẻ, tuổi từ 18-30, có yêu cầu khắt khe về trình độ chuyên môn. Tuy nhiên với nguồn lực trẻ như vậy cũng gây cho công ty không ít khó khăn như tâm lý của nhân viên thay đổi làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc, dễ bị kích động gây mất đoàn kết trong công ty, thiếu kinh nghiệm, chi phí đào tạo cao. Cách phổ biến nhất mà Honda sử dụng để tuyển mộ nhân lực đó là thông qua mạng Internet, các ứng viên có thể xem yêu cầu tuyển dụng của Honda ngay trên website của công ty
Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực:
Các ứng viên khi qua vòng loại hồ sơ sẽ tham gia thi tuyển 3 môn tùy vào vị trí công việc. Sau đó, tham gia phỏng vấn 2 vòng. Nếu trải qua được các vòng loại này, ứng viên sẽ được nhận làm nhân viên của công ty. Quan điểm của công ty là không đề bạt nhân viên theo thâm niên mà xét theo khả năng và thái độ với công việc được giao. Công ty muốn tạo ra sự cạnh tranh công bằng với mọi nhân viên để mọi người cùng cố gắng. Đó cũng chính là động lực thúc đẩy các nhân viên phấn đấu hết mình, phát huy hết khả năng của bản thân. Công ty đặc biệt chú trọng tới đào tạo phát triển nguồn nhân lực với các khoá học thường xuyên trong công ty và các khoá học đào tạo ở nước ngoài. Đến nay, đã có gần 300 nhân viên tham dự các khoá đào tạo nâng cao kiến thức và tay nghề ở nhiều nước như Nhật Bản, Thái Lan, Malaysia, Indonesia… Cty có thể đào tạo nhân viên, nhà quản trị hay thậm chí là các nguồn nhân lực bên ngoài cty
Kế hoạch đánh giá, đãi ngộ nhân lực:
Đánh giá, đãi ngộ dựa trên thành tích chứ không dựa trên kinh nghiệm. Quan điểm của Honda: “con người không phải là cái máy, nếu một nhà máy đem con người đặt ngang bằng với máy móc, thì xí nghiệp đó không thể phát triển lâu dài”.
Lương của nhân viên là khoản tiền tính dựa trên bậc lương của từng vị trí công việc, cộng với các khoản trợ cấp, phụ cấp và trừ đi các khoản bảo hiểm phải đóng, kinh phí công đoàn, đi muộn, về sớm, bỏ làm, nghỉ không lương, tiền ăn (nếu có), tiền kí túc xá (nếu có) và một số khoản khác. Nếu làm thêm, công nhân viên sẽ được tính lương như sau:
+ Ngày thường : 150%
+ Ngày thường đêm : 215%
+ Ngày nghỉ : 200%
+ Ngày nghỉ đêm : 280%
+ Ngày lễ : 300%
+ Ngày lễ đêm : 410%
Đối với tiền thưởng, Ngoài các khoản thưởng chuyên cần, thưởng lễ tết, thưởng đạt giải thể dục thể thao, văn nghệ, khi bất cứ một nhân viên đề xuất một ý tưởng hợp lý được đưa vào sử dụng, sẽ cho điểm căn cứ vào mức độ quan trọng của ý tưởng mà họ đưa ra. Nếu ý tưởng đó đạt 300 điểm, sẽ được nhận “giải thưởng Honda”.
Đối với trợ cấp, HD có Trợ cấp cố định như trợ cấp thâm niên, ngoại ngữ… Còn trợ cấp biến đổi gồm trợ cấp chuyên môn, kĩ thuật, môi trường. Đặc biệt cty trợ cấp 17% bảo hiểm cho nv
Honda thường luân chuyển công việc cho các công nhân viên để họ có thể làm quen với toàn bộ hệ thống của công ty. Với hình thức này, công ty có thể nắm được năng lực của từng nhân viên đối với từng công việc để có sự bố trí và sử dụng hợp lí.
Honda luôn tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định. Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc. Thực tế đã cho thấy, thành công mà Honda giành được có một bí mật vô cùng quan trọng, đó là tôn trọng nhân viên, cổ vũ khả năng tư duy sáng tạo độc lập của họ. Tạo ra môi trường làm việc mà mỗi công nhân đều có cơ hội thể hiện mình ở đó, làm cho họ cảm thấy mình đã và đang liên hệ chặt chẽ với một công việc quan trọng trong công ty. Honda luôn quan tâm đến từng cá nhân trong công ty, luôn tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, bảo đảm các điều kiện vệ sinh an toàn lao động. Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ. Tổ chức “Ngày hội gia đình Honda” không chỉ cho nhân viên trong công ty mà còn cho tất cả thành viên gia đình họ, tổ chức các buổi lễ kỷ niệm thành lập công ty.
II. CS MKT của cty may 10
Cty CP may 10 là một trg những con chim đầu đàn của ngành dệt may VN. Với hơn 60 năm hình thành và phát triển, cty đã có chỗ đứng trên thị trường và đạt đc những thành tự to lớn. Tiền thân của cty là tập hợp của những xưởng may trong thời chiến, sản xuất qân trang để phục vụ cho đất nước. Sau này khi hòa bình lập lại, với những nhiệm vụ và tình thế với, cùng với đó là nền KT thị trg định hướng XHCN, cty đã có những thay đổi về HĐ kd của mình để thích ứng với những sự thay đổi này.
May 10 cũng thực hiện sản xuất nhiều loại sản phẩm, bao gồm áo sơ mi, quần âu, áo jacket, veston… và là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nhiều TH lớn như VT, nhà bè… Tuy nhiên, trong phạm vi bài này chỉ đề cập đến CS MKT của áo sơ mi nam.
Thị trường mục tiêu của may 10 là thị trường HN.
CS sản phẩm
Nhãn hiệu là 1 yếu tố không thể thiếu khi đưa ra các quyết định về sản phẩm. Bởi lẽ nó không chỉ lqan đến chất lượng sp, phản ánh thông tin cho NTD mà còn lqan đến vấn đề TH và những vđề pháp lý. Chính vì thế, may 10 rất cẩn thận trong vđề này. Hầu hết các sp của may 10 đều có từ 3-5 loại nhãn khác nhau trên cùng 1 sản phẩm. Mỗi nhãn lại có 1 chức năng và công dụng riêng. Đối với áo sơ mi nam, may 10 có 3 nhãn đi kèm. Với tên của sp sẽ đc thêu trên 1 miếng vải nhỏ và đính trực tiếp vào sau gáy áo. Nhãn này giúp NTD ghj nhớ đc sp và tên TH. Theo sau là nhãn hàng hóa và nhãn giá với những đặc tính riêng của từng chủng loại sp và giá cả kèm theo.
Do biết tâm lý chuộng hàng ngoại nên các sp của may 10 đều SD tiếng anh cho sp của mình. Nhãn hiệu cho dòng sp áo sơ mi nam đc phân ra làm 3 loại: Các sp có gắn nhãn mang tên của cty (may 10), các sp gắn nhãn mang tên giao dịch của cty ( PHARAON), và các sp là các tên TA thông thường (Chambray, Bigman…). Tuy nhiên, việc đặt tên nhãn hiệu này chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu chug bởi nó khó nhớ, k giúp KH pbiệt đc những dòng sp của DN. Chính vì thế khi mua hàng, KH chủ yếu sử dụng cách diễn tả bằg lời thay vì nêu tên của sp.
PHARAON EX: Đây là dòng sp đặc thù dành cho giới văn phòng, với mức giá thấp nhất trong dòng sp PHARAON, sp có CL cao, thiết kế đẹp
PHARAON Classic: Đây là dòng sp áo sơ mi nam theo phong cách cổ điển, dành cho những quý ông trung niên, sp có CL và giá bán khá cao
PHARAON advancer: Đây là dòng sp kết hợp giữa phong cách truyền thống và hiện đại nên hợp với cả thanh niên và trung niên. SP có mức giá bán ở giữa so với 2 dòng sp trên
May 10 Expert: Sp có CL cao, chống nhàu
May 10 Prestige: Đây là dòng sp có CL vượt trội nhất so vs nhữg dòng sp trên, khẳng định thêm tính đàn ông của NSD
PHARAON: Trước đây sử dụng cho áo sơ mi nam, nhưng sau với sự xuất hiện của 5 nhãn hiệu trên thì nhãn hiệu này đã chuyển cho sp comple
Chambray: Đây là dòng áo sơ mi cao cấp theo 2 kiểu dáng cộc và dài tay
Bigman: Dùng cho áo sơ mi nam có giá trị thấp. Nhưng hiện nay cty k còn áp dụng nữa
Trước đây, cty k chú ý lắm đến bao gói của sp. Tuy nhiên, khi nền KT ngày 1 pt, yêu cầu thẩm mỹ và yêu cầu của NTD ngày càg khắt khe thì 1 yêu cầu khách quan là buộc cty phải chú ý đến bao gói của sp. Theo đó, quá trình đóng gói cũng trải qa khá nhiều giai đoạn cùng với các phụ kiện đi kèm, từ túi bóng, ghim, giấy cứng… Áo sau khi đã được là phẳng sẽ được gấp theo quy định rồi cho vào bao bì đóng gói. Tất cả các sp áo sơ mi đều được đóng trong túi PE có CL cao, bên ngoài bao bì nêu rõ tất cả những thông tin cần thiết cho sp. Đặc biệt, với những thị trường cao cấp còn sử dụng hộp giấy để đựng. Ngoài ra, tất cả các sp khi đc mua đều đc đựng vào 1 túi nilon to ghi đầy đủ những thông tin cơ bản về cty như tên, chi nhánh, số ĐT các chi nhánh. Như vậy, khi mua bất kì sp nào, KH cũng sẽ có những thông tin đầy đủ nhất về cty và về chính sp đó. Đây chính là yếu tố làm gia tăng giá trị của sp, thỏa mãn KH hơn và cũng là 1 điểm mạnh của cty.
DV KH là 1 yếu tố rất qtrg bởi nó làm gia tăng giá trị về tinh thần cho sp. Đối với KH mua sp ở cửa hàng sẽ có đội ngũ tư vấn viên tư vấn chi tiết về sp cũng như cách sử dụng hay cách giữ sp sao cho lưu màu, SD lâu… còn đối với KH là tổ chức, cty cung cấp DV chuyển hàng tận nơi miễn phí… tất cả để thỏa mãn KH 1 cách tối đa. Với số ĐT in trên bao bì, KH có thể gđ để nhờ tư vấn bất kì lnao, có thể đổi trả lại nếu sp bị lỗi…
Để giữ chân KH và gia tăng thị phần, may 10 cũng có tìm kiếm và đưa ra những sp mới. Các sp mới được thực hiện theo 2 hướng là tìm kiếm những sp mới từ nc ngoài và sp mới do bản thân cty tư thiết kế và thực hiện. Đối với những sp mới từ nước ngoài chủ yếu là liên kết với cty nc ngoài, cty nhập những NVL ở nước ngoài sau đó về thiết kế và sx phù hợp với ng VN. Những sp này thường có CL khá cao, chu kì sống dài. Tuy nhiên rất khó để duy trì ổn định bởi cty sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào thị trường nc ngoài, đặc biệt là sức ép từ những nhà cung ứng. Mặt khác, giá của sp sẽ rất cao nên khó tiêu thụ. Chính vì thế cty k chú trọng nh vào loại này, chỉ đưa ra 1 số ít dòng sp mà điển hình là dòng sp M10 là áo sơ mi đc thiết kế riêng cho chú rể hiện đang đc cung cấp cho thị trg châu âu. Hướng thứ 2 là cty tự thiết kế. Để làm đc điều này cty f có bộ phận thiết kế riêng. Hiện nay, cty đag nghiên cứu để cho ra đời dành cho tập KH khác của DN, đó là KH tuổi teen. Dòng sp mới này có ưu điểm là làm cho cty k bị phụ thuộc, giá thành rẻ hơn so với sp mới từ nước ngoài. Tuy nhiên chu kì sống của nó khá ngắn, và cty f có đội ngũ nhân viên thiết kế lành nghề.
CS giá
Giá của các sp đc tính trên cơ sở = cpsx + lợi nhuận
Với CL chung của cty là thị trường HN, tập KH là những người có thu nhập trung bình khá trở lên, nên những sp của cty đều có mức giá TB. CS giá phụ thuộc vào sp. Hiện nay, cty có 2 loại sp chính
Loại 1: những sp xuất khẩu nhưng đc tiêu thụ ở thị trường trg nước. Những sp này có NVL ngoại nhập, chất lượng cao nên giá thành khá đắt (300k)
Loại 2: những sp SD NVL và đc sản xuất hoàn toàn ở nội địa nhưng vẫn có CL. Những sp này do CP sx rẻ hơn, k phụ thuộc nh vào thị trg nước ngoài nên có giá rẻ hơn loại 1. Tuy nhiên đây vẫn là sp có CL nên đc áp mức giá TB (200)
Với việc điều chỉnh giá, cty luôn muốn giảm giá thành để thu hút KH thông qua việc giảm CP sx. Để làm đc điều này cty chú trọng áp dụng KHKT vào sx. Tuy nhiên, k bh giảm giá quá nhiều bởi tâm lý KH cho rằng “của rẻ là của ôi”. Cty chỉ thay đổi giá trong 1 số trường hợp nhất định. Cty sẽ giảm giá từ 3-10% với những KH mua sp với số lượng lớn. Nhân dịp những ngày lên kỉ niệm hay ngày lễ, giá các sp sẽ giảm từ 10-15%. Với đặc tính mùa vụ của sp nên khi hết thời vụ hoặc ở giai đoạn cuối của chu kì sống, các sp tồn sẽ được bán với mức giá rẻ hay chuyên chở về những vùng nông thôn để bán.
CS pp
Hiện nay may 10 đang áp dụng 3 kênh pp là kênh trực tiếp, kênh cấp 1 và cấp 2. Theo đó, cty thực hiện CL tích hợp về phía trước nên có hệ thống pp riêng, mặc dù k mạnh như các đối thủ khác nhưng cũng đủ rộng để tăng sự nhận biết của KH. KH có thể trực tiếp mua sp của cty, mà k lo f hàng giả, nhái. Đối vs kênh pp cấp 1, do đặc điểm của sp là tiêu dùng hằng ngày nên cty SD thêm kênh này bởi lẽ kênh pp trực tiếp của cty chưa đủ để đáp ứng yêu cầu của KH. Kênh pp này đag hiện hữu trên toàn quốc với hơn 100 của hàng, trong đó tập trung nh nhất vẫn là HN. Có 2 loại đại lý là đại lý hoa hồng và đại lý bao tiêu. Trong đó, đại lý hoa hồng sẽ hưởng chiết khấu khi bán sp còn đại lý bao tiêu sẽ mua đứt sp r sau đó mới bán. Mỗi loại hình đều có ưu và nhược điểm riêng. Vấn đề là quản lý sao cho đúng. Kênh bán buôn hiện nay đang có xu hướng phát triển ở may 10 hơn trước. Các KH sẽ đặt hàng theo đơn, may 10 sẽ tiến hành sx theo đơn đặt hàng đó và có những chiết khấu phù hợp
CS xúc tiến TM
May 10 tiến hành QC chủ yếu thông qua tạp chí và truyền hình, theo đó số tiền chi cho QC trên truyền hình đã tiêu tốn 500tr, vào cả nhữg khung giờ vàg và h thường với thời lượng cho mỗi lần khoảng 30s. Ngoài ra, cty còn tiến hành QC trên website chính thức của hiệp hội dệt may VN.
May 10 luôn thể hiện trách nhiệm xã hội của mình khi chung tay đóng góp chia sẻ trách nhiệm bằng việc tài trợ cho các trẻ em khó khăn, các hộ gđ khi gặp thiên tai. Đặc biệt, sp của may 10 đã được lựa chọn để làm quà tặng chính thức cho các phóng viên tác nghiệp tại hội nghị APECT diễn ra tại VN năm 2006 với tổng giá trị lên tới 160k USD. Nằm trong hiệp hội dệt may VN nên may 10 cũng tham gia vào các show diễn thời trang do tập đoàn dệt may tổ chức với những nhà thiết kế tài năng của cty.
CHƯƠNG 2
I. Tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh của TH true milk
Tầm nhìn
Tập đoàn TH mong muốn trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam trong ngành hàng thực phẩm sạch có nguồn gốc từ thiên nhiên. Với sự đầu tư nghiêm túc và dài hạn kết hợp với công nghệ hiện đại nhất thế giới, chúng tôi quyết tâm trở thành thương hiệu thực phẩm đẳng cấp thế giới được mọi nhà tin dùng, mọi người yêu thích và quốc gia tự hào.
Sứ mệnh
Với tinh thần gần gũi với thiên nhiên, Tập đoàn TH luôn nỗ lực hết mình để nuôi dưỡng thể chất và tâm hồn Việt bằng cách cung cấp những sản phẩm thực phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên – sạch, an toàn, tươi ngon và bổ dưỡng.
II. Mục tiêu chiến lược dài hạn của TH
Đến năm 2020, TH true milk sẽ phấn đấu để chiếm lĩnh được 25% thị phần, trở thành 1 trong những DN hàng đầu VN được người tiêu dùng ưa chuộng vì sự khác biệt về chất lượng sản phẩm sữa.
CHƯƠNG 3
I. phân tích môi trường vĩ mô với ngành dệt may
Nhóm lực lượng văn hóa xã hội
Tính đến hết tháng 10-2013, dân số VN đã chạm mốc 90tr, là nước đông dân thứ 13 trên thế giới và t3 ở khu vực DNA. Mặc dù trong những năm gần đây tốc độ tăng dân số đã giảm nhg so với các nước trên thế giới tỷ lệ này vẫn là khá cao, và vẫn là nước có mật độ dân số lớn. Năm 2012, tốc độ tăng dân số là khoảng hơn 1%. Dự đoán đến năm 2050, dân số VN sẽ đạt đến đỉnh điểm (khoảng 104tr), sau đó sẽ giảm dần đến năm 2100 là 83tr, tương đương với mực dân số của năm 2005. Có thể thấy đây là 1 thị trường khá tiềm năng cho may mặc khi quy mô dân số lớn, tốc độ tăng dân số khá cao. Chính vì thế mà sức tiêu thụ khá lớn. Trước đây các doanh nghiệp VN đã bỏ qua thị trường tiềm năng này, và bh là lúc mà các DN cần phải chú ý tới nếu muốn nắm bắt được cơ hội KD.
Theo tháp dân số VN, thì trong năm 2012, tỷ lệ nam vẫn chiếm nhiều hơn so với nữ giới, gây ra tình trạng mất cân bằng giới tính. Tuy nhiên, nếu xét theo độ tuổi LĐ, thì tỷ lệ nam, nữ có độ tuổi từ 15-28 chiếm đa số. Cho đến hiện nay, VN vẫn được coi là 1 quốc gia có dân số trẻ, chính vì vậy nguồn cung cho lao động rất dồi dào và là thị trường tiềm năng cho may mặc.
Hiện nay, dân số thành thị VN chỉ chiếm khoảng 30%, còn lại là dân số ở nông thôn. Tuy nhiên trong vòng những năm gần đây, do quá trình đô thị hóa diễn ra nhanh chóng, người dân ở nông thôn di chuyển ra thành thị làm dân số thành thị tăng nhanh, cụ thể trong vòng 10 năm (1999-2009), dân số thành thị đã tăng trưởng 3,5%, trong khi đó ở nông thôn chỉ là 0,4%. Tuy nhiên, quá trình đô thị hóa lại diễn ra không đồng đều, dân số thành thị ở miền bắc cao hơn hẳn so với dân số thành thị ở miền nam. Đây là 1 thông tin quan trọng cho việc lựa chọn thị trường và khách hàng mục tiêu của các công ty may mặc bởi mặc dù số lượng dân đông hơn nhưng hành vi tiêu dùng của các nhóm dân cư theo khu vực địa lại là khác nhau. Chẳng hạn như người dân miền bắc có thói quen tiết kiệm còn người dân ở miền nam tuy dân số thành thị không nhiều như miền bắc nhưng lại mạnh tay cho tiêu dùng hơn.
Việc hình thành và hoạt động của hiệp hội dệt may VN đã có những ảnh hưởng tích cực đến ngành dệt may, tạo cơ hội cho các DN đag hoạt động trong lĩnh vực này. Kể từ khi thành lập (1999), Hiệp hội đã thay mặt cho các thành viên đứng lên điều hòa lợi ích của các thành viên, cảnh báo và giảm thiểu rủi ro trong ngành dệt may, đồng thời, giúp CP XD CS hợp lý, góp phần phát triển ngành nghề, đẩy mạnh sản xuất
Nhóm yếu tố KT
Nhìn chung các nhóm yếu tố KT đang gây khó khăn cho doanh nghiệp
Tốc độ tăng trưởng KT ở VN trong những năm gần đây đang có xu hướng chậm lại khi vẫn chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008,2009. Để khắc phục hậu quả, CPVN đã sử dụng CSTK & CSTT thắt chặt trong 1 khoảng thời gian dài để kiềm chế lạm phát và ổn định nền KT vĩ mô nên tốc độ nền tăng trg giảm sút, tốc độ tăng trưởng TB đạt 4-6%
Lãi suất có xu hướng tăng cao. Trước sự bất ổn của tình hình kinh tế, CP đã đưa ra gói kích cầu 1 tỷ USD thông qua việc bù lãi suất. Chính vì thế, lãi suất có xu hướng giảm nhưg lại k ổn định. Trong vòng 6 tháng đầu năm 2013, NHNN đã điều chỉnh lãi suất đến 3 lần, lãi suất từ các NHTM cũng giảm sút, trong đó lãi suất cho vay dài hạn là 13-14%, ngắn hạn là 9-11%. Lãi suất giảm tạo điều kiện cho DN có thể tiếp cận nguồn vốn một cách tốt hơn, tuy nhiên các điều kiện ràng buộc của ngân hàng đưa ra lại khắt khe hơn. Mặt khác, mức lãi suất này vẫn là khá cao so với lợi nhuận mà doanh nghiệp có thể tạo ra.
Tỷ lệ lạm phát cũng không ổn định qua các năm. Vì chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng KT toàn cầu nên năm 2008, mức lạm phát lên tới gần 20%. CP đã sử dụng 1 loạt các biện phát nhằm giảm lạm phát nên sang đến năm 2009, mức lạm phát đã giảm đáng kể, chỉ còn 6,52%. Tuy nhiên, đến năm 2010, do sự sụp đổ của tập đoàn KT Vinashin đã làm cho nền KT phải hứng chịu thêm những bất lợi cộng với việc lãi suất dao động phức tạp nên tỷ lệ lạm phát đã tăng lên 12% và đỉnh điểm là năm 2011 là 18%. Sau những cú sốc lớn đó, CP đã làm mọi cách để kiềm chế lạm phát bằng việc thắt chặt các CSTK,TT nên lạm phát đã giảm tương ứng là 6,81% và 6,04%.
Thu nhập của người dân có xu hướng gia tăng. Trên lý thuyết, thu nhập tăng sẽ là tăng chi tiêu. Tuy nhiên trên thực tế, mức thu nhập này tăng thêm là do lạm phát, nên người dân lại có xu hướng thắt chặt chi tiêu. Thế nhưng, thu nhập trung bình trong ngành may mặc vẫn có sự tăng nhiều hơn so với các ngành khác. Năm 2013, mức tăng trung bình là 6,14% so với năm 2012.
Yếu tố chính trị pháp luật
PL VN nhìn chung còn lỏng lẻo, nhiều quy định vẫn đang trong thời gian bổ sung, chỉnh sửa. Hệ thống pháp luật còn chồng chéo, vừa khó khăn cho DN, mặt khác làm nảy sinh những chi phí không cần thiết, trong đó có chi phí “bôi trơn”. Hệ thống PL đang rơi vào tình trạng vừa thừa vừa thiếu.
Thế nhưng yếu tố chính trị lại rất ổn định, đây là cơ hội cho kinh doanh nói chung và ngành dệt may nói riêng.
Theo luật quản lý thuế với ngành may mặc, VN đã gỡ bỏ quy định ấn hạn thuế. Tức là hàng hóa nhập khẩu phải nộp thuế ngay khi thông quan, không được phép ấn hạn 275 hoặc 30 ngày như trước kia nữa. Đứng trước tình hình này, hiệp hội dệt may VN đã gửi kiến nghị để không bỏ ấn hạn thuế mà giữ nguyên như trước kia. Với mục tiêu đến năm 2020 trở thành nghành CN mũi nhọn trong XK, ngành dệt may sẽ được ưu tiên nhận vốn từ NSNN hỗ trợ và từ ODA. Với việc gia nhập WTO, đây là sự kiện vừa mang lại cơ hội và thách thức cho dệt may VN. Với việc xóa bỏ hạn nghạch, giảm dần hàng rào thuế quan, ngành dệt may VN sẽ có cơ hội XK sp bởi dệt may và lương thực thực phẩm vốn là những ngành nghề được bảo hộ rất lớn từ các quốc gia nên việc gia nhập WTO dã làm giảm bớt thách thức này. Tuy nhiên, với việc gia nhập WTO, VN phải cam kết xóa bỏ các hình thức trợ cấp không được phép như trợ cấp XK. Yêu cầu này đòi hỏi ngành dệt may VN phải tự lực cánh sinh nhiều hơn khi không còn được trợ cấp nhiều như trước. Cùng với đó là sự chiếm lĩnh thị trường ồ ạt của các quốc gia có lợi thế như TQ, Ấn Độ sẽ làm cạnh tranh gay gắt hơn.
Yếu tố CN
CN lạc hậu là thách thức chủ yếu của dệt may VN khi mà trình độ CN phụ thuộc phần lớn vào nước ngoài, cả CN sản xuất lẫn CN quản lý. Với máy móc sản xuất, phụ tùng, VN phải nhập khẩu gần như 100%.
II. Mô hình “các lực lượng cạnh tranh” của M.Porter”trong ngành bán lẻ
3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn (đe dọa nhập mới)
Tại thị trường Việt Nam, các kênh bán lẻ hiện đại chiếm tới 20% thị trường bán lẻ trong nước, và vẫn có khả năng tiếp tục gia tăng lên 40% năm 2014. Điều này cho thấy thị trường bán lẻ Việt Nam có rất nhiều cơ hội, Vì vậy, rất nhiều nhà bán lẻ nước ngoài như Tập đoàn bán lẻ quốc tế Big C, Metro, Lottemart, Takashimaya, Index Living Mall… đã và đang mở rộng đầu tư vào Việt Nam. Tập đoàn bán lẻ lớn nhất thế giới, Walmart cũng cho thấy những tín hiệu “rục rịch” gia nhập thị trường Việt Nam. Tuy nhiên cũng tồn tại những rào cản trong việc gia nhập ngành, bởi chi phí gia nhập ngành ở VN đc đánh giá là cao hơn so với những khu vực khác. Thêm vào đó là NTD VN đã quen với những nhà bán lẻ quen thuộc trên thị trường.
4. Áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế:
- Đại siêu thị, siêu thị
Nói đến sự bùng nổ của các nhà bán lẻ hiện đại ở thị trường bán lẻ Việt Nam thì không thể không nói đến hệ thống siêu thị, đại siêu thị, đặc biệt là tại các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh.
Được biết, để đáp ứng sự phát triển của các đô thị Việt Nam cũng như nhu cầu mua bán hàng hóa của người dân, theo quy hoạch của Bộ Công thương thì đến năm 2020, cả nước sẽ có 1.200 siêu thị, 157 trung tâm mua sắm, 180 trung tâm thương mại.
- Cửa hàng tự chọn, siêu thị mini
Với đặc điểm là quy mô nhỏ gọn, lượng người mua sắm vừa phải, không mất nhiều thời gian xếp hàng chờ thời gian tìm và chọn sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo có được trải nghiệm mua sắm hiện đại và an toàn. Theo Phó tổng giám đốc của Vissan, cho biết, tốc độ tăng trưởng của mô hình này trong những năm gần đây luôn ở mức hai con số. Chính vì quy mô nhỏ gọn nên các cửa hàng tự chọn hay siêu thị mini có thể xây dựng ở ngay trung tâm thành phố và tích hợp dưới tầng 1 của các khu chung cư nên thu hút khách hàng hơn. Thêm vào đó, khi mua sắm ở cửa hàng tiện lợi, người tiêu dùng chi tiêu ít hơn vì xác định rõ ràng những thứ cần mua. Trong khi đến các siêu thị, đại siêu thị, khách hàng rất dễ bị choáng ngợp bởi khối lượng hàng hóa lớn và sự kích thích từ các chương trình khuyến mãi.
- Bán lẻ trực tuyến
Tại Việt Nam, giá trị của thị trường bán lẻ trực tuyến còn khá khiêm tốn so với quy mô chung của toàn ngành bán lẻ nhưng vẫn không thể phủ nhận tiềm năng của mô hình này.
Hai website bán lẻ trực tuyến Lazada.vn và Zalora.vn bước vào thị trường vài năm trước và đã phát triển đúng nhịp khi nhiều người tiêu dùng Việt Nam đã ưa thích mua hàng trực tuyến và có đủ kỹ năng cho việc này. Thói quen của người tiêu dùng Việt Nam đối với mua hàng trực tuyến có sự chuyển biến rõ rệt, nhiều website kinh doanh theo mô hình bán lẻ trực tuyến ra đời, khiến cho thị trường này trở nên sôi động.
- Chơ truyền thống, tiệm tạp hóa.
Trong những năm gần đây, sự ra đời ồ ạt của các chuỗi siêu thị làm cho sức bán của các chợ truyền thống có phần sút giảm. Tuy nhiên, không thể phủ nhận vai trò quan trọng của chợ truyền thống trong việc phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng. Bởi thói quen mua hàng của đa số người dân VN vẫn là chợ truyền thống. Hàng hóa mua không thích có thể đổi lại, nếu chịu khó tìm và mặc cả sẽ có thể mua được hàng hóa rẻ hơn so với đi siêu thị. Mặt khác, các chợ truyền thống thường là ở gần nơi ở nên vẫn là sự ưu tiên hàng đầu trong các phương án lựa chọn của ng dân VN. Song trong yêu cầu đổi mới, chợ truyền thống cũng cần thay đổi để thích ứng với cuộc sống hiện đại và không bị loại ra trong cuộc cạnh tranh với các hệ thống bán lẻ hiện đại như hiện nay.
1. Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp:
Các nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình bằng cách đe dọa tăng giá hay mặc cả về chất lương sản phẩm dịch vụ. Các nhà cung cấp có thể cung cấp các sản phẩm cho doanh nghiệp bán lẻ này thì cũng có thể cung cấp các sản phẩm đó cho các đối thủ của doanh nghiệp. Không ít các nhà cung cấp truyền thống của siêu thị chủ động trực tiếp mở rộng khai thác những cửa hàng của mình, những đơn vị như: thực phẩm Cầu Tre, Vissan... làm cho áp lực cạnh tranh của ngành càng thêm gay gắt hơn. 1 ví dụ có thể dễ dàng nhận thấy cho thị trường bán lẻ VN là vào những năm 2010. Sau khi vừa trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế thì Đầu tháng 9, hơn 300 mặt hàng tiêu dùng tăng giá ở mức 3 - 12%. Nguyên nhân tăng giá hội tụ hàng loạt lý do như tỷ giá VND/USD, nguyên liệu đầu vào tăng. Chính vì thế mà các nhà cung cấp đã phải tăng giá bán để có thể giữ được lợi nhuận ổn định. Trước tình hình này, các nhà bán lẻ như các siêu thị đã phải đứng ra thương lượng với nhà cung cấp để họ có thể giảm giá thành xuống. Tuy nhiên, nhiều nhà cung cấp tuyên bố sẽ ngưng cung cấp hàng hoặc cung cấp nhỏ giọt nếu không chấp nhận giá mới. Chính vì thế mà các nhà bán lẻ triển khai nhiều hoạt động để giữ chân khách hàng. Đúng thời điểm “bão giá” nhưng Big C vẫn tung ra đến 4 chương trình khuyến mãi áp dụng cho trên 1.200 mặt hàng có mức giảm từ 5 - 50% cùng nhiều quà tặng kèm. Còn hệ thống Co.opMart nhân dịp mừng sự kiện siêu thị này 7 năm liền đạt giải Vàng Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam đã tung ra nhiều chương trình như: 700 mặt hàng giảm giá đến 50%, 700.000 phiếu giảm giá, 70.000 điểm thưởng cho khách hàng… Tuy nhiên sau phục hồi thì thị trường bán lẻ VN có nhiều cơ hội và đánh đánh giá là sẽ tăng trưởng tốt trong năm 2014 tới.
2. Áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng:
Tại thị trường Việt Nam, với nhận thức và đời sống ngày càng nâng cao thì nhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm ngày càng là vấn đề cần được các doanh nghiệp quan tâm. Sự kiện nổi bật vài năm gần đây nhất liên quan đến quyền lực của khách hàng có lẽ là việc thanh toán tiền mua hàng ở siêu thị thông qua thẻ ATM. Nhiều siêu thị dự định lắp đặt hệ thống POS để giao dịch bằng các phương tiện điện tử để không phải sử dụng tiền mặt. Đặc biệt sau khi có Chỉ thị của Thủ tướng Chính phủ về việc trả lương qua tài khoản thì các ngân hàng đều cố gắng lắp đặt thêm nhiều máy ATM phục vụ khách hàng. Nhưng thật đáng tiếc, điều này lại đi ngược lại với mục tiêu điện tử hóa các giao dịch thanh toán. Bởi càng nhiều máy ATM đặt tại các trung tâm thương mại, người dùng càng dễ rút tiền mặt để thanh toán khi mua hàng. Cả người mua và người bán đều có thể giao dịch bằng tiền mặt qua máy ATM được đặt khắp mọi nơi. Trong khi để đầu tư vận hành một máy ATM tốn chi phí gấp nhiều lần so với máy POS. Vậy nên dưới áp lực từ khách hàng, các hệ thống bán lẻ hiện nay trên VN chủ yếu vẫn giao dịch và thanh toán thông qua tiền mặt.
5. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Kể từ khi gia nhập WTO, thị trường bán lẻ VN đứng trước nhiều cơ hội và thách thức khi mà các nhà bán lẻ VN ra sức mở rộng quy mô và thiết lập mạng lưới phân phối. Sự liên kết của 2 nhà bán lẻ từ Singapore và VN đã cho ra đời hai chuỗi đại siêu thị với thương hiệu Co.opXtra và Co.opXtra plus. Cụ thể riêng Saigon Co.op, hiện nay đã phát triển được 69 siêu thị Co.opmart trên cả nước (trong đó 27 Co.opmart thuộc khu vực TPHCM và 42 Co.opmart tỉnh). Bên cạnh việc mở rộng hệ thống siêu thị, Co.op mart còn áp dụng các hình thức bán hàng mới hiện đại tạo sự thuận tiện cho người tiêu dùng như triển khai hàng loạt các công cụ tiếp thị trực tuyến - điển hình là việc ra mắt Fanpage Co.opmart; bán hàng qua kênh truyền hình, Internet, điện thoại; giao hàng tận nhà theo yêu cầu… Trong lĩnh vực văn hóa, Fahasa nổi lên và khẳng định là một doanh nghiệp phát hành sách lớn nhất cả nước chuyên cung cấp, phát hành các loại văn hóa phẩm với doanh thu trên 1.500 tỷ đồng, đạt top 500 nhà bán lẻ hàng đầu châu Á và Top 10 nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam, có 56 nhà sách trải rộng trong cả nước.
III. Mô hình Efas của big c
Các nhân tố CL
Điểm quan trọg
Điểm xếp loại
Tổng điểm quan trọng
Chú giải
Các cơ hội:
VN gia nhập WTO
Thị trường bán lẻ phát triển
Thu nhập người dân tăng
Gói kích cầu 1 tỷ USD
Tăng trưởng KTVN
0,2
0,1
0,1
0,05
0,05
3
4
3
2
4
0,6
0,4
0,3
0,1
0,2
Mở rộng thị trường.
Quy mô và năng lực sản xuất.
Vị thế tốt
Vị thế tốt
Các Thách thức
Cường độ cạnh tranh mạnh
Lạm phát
Thói quen mua sắm
Đe dọa từ sản phẩm thay thế
Hệ thống PL lỏng lẻo, chồng chéo
0,2
0,05
0,1
0,1
0,05
4
2
3
3
2
0,8
0,1
0,3
0,3
0,1
Vị thế tốt
Tổng
1
3,15
Kết luận: Tổng điểm quan trọng của DN là 3,2. Đây là điểm khá cao. Nó cho biết CL của DN nắm bắt tốt đc các cơ hội, né tránh tốt các thách thức.
CHƯƠNG 4
I. phân tích chuỗi giá trị từ đó xác định điểm mạnh, yếu của cty việt tiến
Công ty cổ phần may Việt tiến, được thành lập từ năm 1976, trải qua nhiều khó khăn, vất vả, đến nay, công ty đã có được chỗ đứng vững trên thị trường VN, trở thành thương hiệu được nhiều người yêu thích. Đến nay, lĩnh vực hoạt động của Việt tiến khá rộng, bao gồm cả đầu tư tài chính và kinh doanh các thiết bị văn phòng. Thế nhưng, năng lực cạnh tranh cốt lõi của cty vẫn là về sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực may mặc. Thế nên, trong phạm vi bài làm e chỉ xin đề cập đến lĩnh vực này để làm nổi bật năng lực cạnh tranh cốt lõi của DN.
Hậu cần đầu vào
Cũng giống như các DN trong ngành dệt may khác, VT f đối mặt với rất nhiều thách thức vì NVL chủ yếu là phải nhập từ nước ngoài bởi năng lực sản xuất trg nước chưa đáp ứng đủ yêu cầu. Mặt khác, VT sẽ phải chịu ảnh hưởng khá lớn nếu thị trường nước ngoài gặp phải biến động. Hiện nay, nguồn cung ứng NVL cho VT chủ yếu do cty Tungshing ( Hồng Kông) cung cấp. Nhà cung ứng này không chỉ cung cấp NVL đầu vào mà còn có các phụ tùng, phụ kiện đi kèm, các tư vấn để nâng cao hiệu quả và năng suất sx. Ngoài ra, cty còn đầu tư các phần mềm chuyên để thiết kế sp như Accumark hay sttitcher để thiết kế sp, tự động nhảy size và áp dụng sp trên người mẫu, từ đó là gia tăng cl sp, tránh lãng phí.
Vận hành
Với nguồn nhân lực là trên 20.000 nhân công, áp dụng tiêu chuẩn đo lường theo ISO 9001:2000 để kiểm soát chất lượng sản phẩm, VT đã đầu tư các trang thiết bị, máy móc tự động trong khâu sản xuất như tự động chuyển, là ủi quần áo đã làm cho năng suất công nhân tăng đáng kể.
Hậu cần đầu ra
Không giống với các DN khác, VT chọn cho mình 1 lối đi riêng, với nguồn lực mạnh, sức quản lý tốt, VT đã tự mình thiết lập 1 mạng lưới phân phối riêng dưới hình thức là các cửa hàng độc lập. Tính đến hiện nay, VT đã có được hơn 2000 cửa hàng, phân phối sp trên hàng tram siêu thị trên khắp cả nước. Đây là CL mà VT đã tích hợp về phía sau. Cùng với việc truyền thông mạnh mẽ, VT muốn KH định vị sp của mình dưới góc độ một sp tuy giá thành cao nhưng lại đẳng cấp về chất lượng. VT đã áp dụng 3 kênh phân phối là các cửa hàng, đại lý và siêu thị với cùng 1 phong cách thiết kế đồng nhất trg toàn bộ kênh phân phối, tạo nên sự đẳng cấp và tin tưởng trg mắt KH.
Marketing và bán hàng
Với dòng sản phẩm đa dạng, chất lượng cao, VT có đối tượng KH mục tiêu khá lớn về cả độ tuổi, giới tính lẫn thu nhập. Đây là điểm mạnh của DN. Tuy nhiên, giá thành của sp lại khá cao ( thường trên 200k). Để khắc phục điểm yếu này, VT đã triển khai 1 kế hoạch MKT mạnh mẽ, đầu tư lớn cho truyền thông mà chủ yếu là quảng cáo để thu hút NTD, kết hợp với mạng lưới phân phổi rộng khắp của riêng cty đã giúp KH tìm đến với sản phẩm. Nguồn lực để thực hiện chương trình quảng cáo chủ yếu là đi thuê ngoài để tăng tính chuyên môn và sức hấp dẫn.
DV sau bán
NTD sẽ được các nhân viên bán hàng tư vấn và hướng dẫn cách sử dụng sp, đồng thời giúp NTD nhận biết hàng thật
Cấu trúc hạ tầng của DN
Với tổng diện tích nhà xưởng là 5.570.932 m2, cùng với 5.668 bộ thiết bị sản xuất, VT đã và đag mở rộng quy mô sản suất, đáp ứng yêu cầu trong KD.
VT xây dựng tổ chức theo cấu trúc chức năng, mỗi phòng ban có 1 nhiệm vụ và yêu cầu chuyên biệt, có tính chuyên môn hóa cao với người đứng đầu là chủ tịch HĐQT, sau đó là đến giám đốc, các phó tổng giám đốc và các đơn vị phòng ban đã giúp tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả làm việc
Nguồn tài chính đảm bảo được cho KD. Số vốn CSH tăng đều qua các năm. Năm 2006 là 222 tỷ thì đến năm 2009 con số này là 260 tỷ. Điều này cho thấy rằng, VT hoạt động hiệu qả, ngoài đáp ứng yêu cầu KD còn thể hiện trách nhiệm của mình với XH (đóng thuế)
Quản trị nhân sự
Với số lượng nguồn nhân lực lên đến 20.000 người, trong đó chiếm chủ yếu là trình độ ĐH, CĐ đã thể hiện phần nào chất lượng nhân sự tại công ty. Đối với công nhân lao động dưới phân xưởng, là tầng lớp lao động phổ thông, công ty không tiến hành đào tạo đại trà theo sản phẩm mà đào tạo chủ yếu theo cụm công việc để nâng cao tính chuyên môn hóa, giáo trình đào tạo được sử dụng là giáo trình đào tạo của nước ngoài. Ngoài ra, cty còn thành lập những phòng ban riêng để chăm lo cho người LĐ về mặt tinh thần như phòng đoàn thể, phòng đời sống và phòng chăm lo sức khỏe nv…
Phát triển công nghệ
VT đã đầu tư phát triển CN cho cả khâu thiết kế lẫn sản xuất, quản lý sp. Theo đó, trg vòng 5 năm (2001-2005), VT đã đầu tư 10tr USD để thay đổi 40% CN mà DN đang sử dụng. Trong đó, các CN được đổi mới trên rất nhiều phương diện như máy tự động chuyển giao sp, tự là ủi sp, tra tay, ép than… Việc chuyển giao này được chính các chuyên gia tư vấn và hướng dẫn chủ yếu tập trung vào các sp may mặc như veston, qần âu và áo sơ mi.
Thu mua
II. Xây dựng mô hình Ifas của cty VT
Chỉ tiêu
Điểm quan trọng
Điểm xếp loại
Tổng điểm quan trọng
Chú giải
Điểm mạnh
Thương hiệu mạnh
Cơ cấu tài chính tốt
Hệ thống phân phối
MKT, các hoạt động truyền thông tốt
Quy mô sản xuất lớn
0,1
0,05
0,15
0,15
0,05
4
3
4
4
2
0,4
0,15
0,6
0,6
0,1
DN lâu năm
Tăng đều qua các năm
Rộng, cả các cửa hàng và trung tâm TM…
Hoạt động QC tốt
Diện tích nhà xưởng lớn
Điểm yếu
Thụ động về NVL
Giá bán còn cao
Cấu trúc tổ chức theo chiều ngang
Vẫn phải nhập khẩu phần lớn máy móc, thiết bị
Chưa khai thác tốt thị trường trg nước
0,15
0,05
0,05
0,15
0,1
3
2
2
3
3
0,45
0,1
0,1
0,45
0,3
Tungshing
>200k
Cấu trúc chức năng
Công nghệ sản xuất kém
Tổng
1
3,25
CHƯƠNG 5
I. CL tích hợp, đa dạng hóa của TH true milk
Hiện nay, thị trường về sữa và các sản phẩm về sữa luôn là vấn đề nóng trên thị trường. Khi mà sữa bột của các thương hiệu nước ngoài chiếm ưu thế thì các DN trong nước lại không có đủ nguồn lực, năng lực để cạnh tranh. Chính vì thế, các hãng sữa nội thường chú trọng vào các sản phẩm sữa nước để có thể tăng hiệu quả kinh doanh. Doanh thu từ các sản phẩm sữa nước luôn luôn tăng trưởng đều qua các năm, thể hiện nhu cầu khá lớn của ngành này. Dự kiến năm 2015, tổng GT từ các sp sữa có thể đạt từ 75-80 tỉ VNĐ.
Bước chân gia nhập vào ngành khi thị trường sữa đã khá ổn định, thị phần đã được phân chia một cách rõ ràng thì việc cạnh tranh là không hề đơn giản. Thêm vào đó, với đối thủ cạnh tranh trực tiếp vô cùng mạnh là Vinamilk thì việc TH true milk muốn tham gia để giành lấy thị phần dường như là điều vô cùng khó khăn.
Thế nhưng theo như những nhà lãnh đạo trong công ty nhận thấy đây là một thị trường tiềm năng, mức độ tăng trưởng của ngành là khá lớn, thêm vào đó, những sản phẩm thực sự có chất lượng chưa phải là nhiều, TH đã quyết định gia nhập vào thị trường và áp dụng các CL để có thể tạo ra các sản phẩm có CL, đánh trúng vào tâm lý của NTD là các sp sạch, có nguồn gốc thiên nhiên. TH đã áp dụng CL tích hợp, trong đó nổi bật lên là CL tích hợp phía trước và phía sau để tạo ra những sản phẩm có CL, đến trực tiếp tay NTD mà có thể không cần thông qua bất kì kênh trung gian phân phối nào
Về nguồn cung: Trước đây, nguồn cung sữa chủ yếu đc lấy từ các hộ nông dân, các cty sx sữa sẽ đi thu mua ở từng hộ dân, sau đó đem về nhà máy để chế biến, đóng gói và bán ra thị trg. Tuy nhiên, nguồn cung này bộc lộ rất nhiều nhược điểm. Bởi lẽ, những nguồn cung này mang tính manh mún, nhỏ lẻ, chất lượng không đồng đều bởi hầu hết bò đều được nuôi theo tính thủ công. Mặt khác, để thu mua đc cũng tốn rất nhiều tg, chi phí, làm phát sinh ra những khoản cp k cần thiết. Nhưng quan trọng là, nguồn cung này không thể đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng. Theo tính toán, chỉ đáp ứng được khoảng 30-40%. Chính vì thế, trên thị trường sữa VN chỉ có khoảng 30% là sữa tươi nguyên chất, còn lại là sữa hòan nguyên. Chính vì sớm nhìn ra những cơ hội này, TH đã mạnh dạn gia nhập ngành, với việc là đầu tiên là thiết lập 1 hệ thống nguồn cung cho riêng mình với chất lượng cao.
TH đã kí hợp đồng Tu vấn và chăn nuôi bò sữa với cty Afikim của Isearel với tổng giá trị lên tới 50tr USD. Sau đó về VN tiến hành lựa chọn địa điểm để xây dựng trang tại, trồng cỏ để chăn nuôi bò sữa. Địa điểm được lựa chọn là Nghĩa Đàn, Nghệ An. Với tổng vốn đầu tư là 1,2 tỷ USD, trang trại được xây dựng trên diện tích 37.000 ha. Dự kiến đến năm 2017, số lượng bò sẽ tăng lên 137k con. Giống bò mà TH sử dụng là những chú bò được nhập khẩu từ những quốc gia chăn nuôi bò sữa nổi tiếng như Mỹ, úc, Canada, new Zeland. Đàn bò được phân loại ra thành nhiều nhóm khác nhau, mỗi nhóm sẽ có 1 chế độ ăn riêng để đảm bảo dinh dưỡng. Nước uống cho bò được trải qua công nghệ lọc tinh khiết, cùng với hệ thống chuồng trại hiện đại, có mái che, quạt mát để đảm bảo vào mùa hè nhiệt độ trong chuồng sẽ luôn thấp hơn so với bên ngoài là 5 độ. TH đã áp dụng công nghệ quản lý đàn bò AFIFARM của AFIKIM. Với mỗi chip điện tử được đeo ở chân, các thông số, tình trạng sức khỏe của từng chú bò sẽ được hiển thị đầy đủ, giúp cho quá trình quản lý đạt hiệu quả. Các cô bò sẽ được tắm mát và nghe nhạc hằng ngày để kích thích quá trình sản sinh sữa tự nhiên. THcũng đã đầu tư xây dựng các phòng thú ý với công nghệ hiện đại trên thế giới để phát hiện bệnh tình kịp thời, đưa ra quá trình xử lý thích hợp. Quá trình vắt sữa cũng hoàn toàn tự động, sữa sau khi được vắt sẽ theo ống dẫn để đến bồn chứa sau đó sẽ đc xe chở tới nơi chế biến. Tất cả những quá trình trên đều được giữ lạnh trong khoảng 2-4 độ C để giữ lại đc những tinh túy bên trong từng giọt sữa. Khi đến nhà máy, sữa sẽ được chế biến và tiệt trùng ở 175 độ, sau đó làm lạnh đột ngột ở mức 25-28 độ rồi đưa ra thị trường. Chính vì thế, các sản phẩm của TH có thể sử dụng được 6 tháng mà không cần chất bảo quản.
Bước chân vào thị trường khi đã có khá nhiều hãng sữa tên tuổi ở cả trong và ngoài nước, việc lựa chọn kênh pp cũng là 1 vấn đề khó khăn vs TH. Với đặc điểm của sp là tiêu dùng hàng ngày, thường xuyên. TH k muốn sử dụng kênh pp như các đối thủ cạnh tranh khác bởi nó sẽ không giúp đạt được mục tiêu về định vị của DN. Hướng tới các sp có chất lượng cao, tinh túy hoàn toàn từ thiên nhiên, TH đã tự thiết lập cho mình 1 mạng lưới phân phối riêng. Đó là các chuỗi cửa hàng TH true mart để phân phối các sản phẩm riêng có của TH. Hiện nay, TH có 6 sản phẩm là TH true milk, TH true yogurt, TH true VEG, TH true cheese, TH true butter, TH true icecream. Tất cả các sp đều có chữ TH true đứng đầu để thể hiện đây là sản phẩm của tập đoàn TH và tất cả đều tinh túy từ thiên nhiên, kèm theo sau đó là tên tiếng anh của các mặt hàng. Với sự tư vấn tài chính của ngân hàng Bắc á, TH đã thiết lập 1 mạng lưới các cửa hàng TH true mart. Đầu tiên chỉ tập trung ở các TP lớn như HN, HCM, Nghệ an. Nhưng đến hiện nay quy mô đã mở rộng trên phạm vi cả nước. Các cửa hàng cũng được lựa chọn kĩ lưỡng dựa trên việc nghiên cứu qua bản đồ, các cửa hàng được bố trí phù hợp theo vị trí địa lý và đặc điểm dân cư ở từng vùng, các cửa hàng được đặt ở các khu phố lớn, tiện cho giao thông và gần các trường học, bệnh viện… Bên trong hệ thống các cửa hàng cũng được trang bị hệ thống điều hòa, làm lạnh, các kệ mây tre đan vừa thân thiện với môi trường, vừa chống oxi hóa. Có thể nhận thấy CL tích hợp của TH là rất hiệu quả, bởi nó tránh được sức ép từ cả những nhà cung ứng và nhà pp, mặt khác làm tăng rào cản gia nhập ngành. Tính đến thời điểm hiện tại, TH đã vươn lên để trở thành hãng sữa nội cạnh tranh trực tiếp lớn nhất của Vinamlik. Trong chiến lược cạnh tranh tổng thể, TH k chỉ sử dụng các CL tích hợp mà còn sử dụng kết hợp nhiều CL khác như đa dạng hóa hàng dọc, ngang, CL cường độ như thâm nhập thị trường…
II. CL cường độ của Honda
Honda là một công ty kinh doanh chuyên trong lĩnh vực sản xuất ô tô, xe máy. Trên thị trường thế giới HD đã có hơn 60 năm thành công và phát triển, còn đối với thị trường VN HD cũng đã có tới 15 năm. Tính tới thời điểm hiện tại, HD luôn là một trong những công ty dẫn đầu về tiêu thụ xe máy ở VN, đánh bật các đối thủ khác như Piagio, Yamaha, Attila… Các dòng sản phẩm của Honda vô cùng rộng, đáp ứng được tất cả các khác hàng mục tiêu. Khác với piagio có KH mục tiêu có thu nhập khá trở lên, HD tập trung vào cả những KH có thu nhập vừa và thấp. Đây chính là điểm mấu chốt giúp HD đứng vững trên thị trường VN, nơi mà thu nhập bình quân đầu người còn thấp. Dòng xe máy của HD chia ra làm 2 loại là xe ga và xe số, trong đó có cả những dòng xe ga dành cho người có thu nhập trung bình như HD VISION, Air blade… Đối với dòng sp Wave đã chiếm lĩnh 1 phần lớn thị trường VN. HD bắt đầu giới thiệu sp này ở thị trường VN từ năm 2001 và kể từ đó đến nay, dưới sự thành công liên tiếp của sp này, HD đã liên tục cải tiến. Tính đến nay đã có 11 dòng sp wave bao gồm wave anpha, s, rsx, 110s, 110rs… Cùng với đó là dòng sản phẩm FUTURE được giới thiệu lần đầu vào năm 1999 cũng đc yêu thích k kém. Chính vì thế mà các năm 2004, 2005, 2010, 2011 HD ra mắt liên tiếp các phiên bản cải tiến của Future. Thông qua mỗi sp cải tiến đều có sự tăng lên về chất lượng và thay đổi về kiểu dáng, mẫu mã để tránh nhàm chán cho NTD và gia tăng doanh số bán. Đặc biệt là công nghệ phun xăng điện tử (FI), trước đây chỉ áp dụng được cho xe ô tô thì giờ đây HD đã cải tiến nó để có thể áp dụng được cho cả xe máy, đi từ xe ga đến xe số.
Trong suốt 15 năm hoạt động và phát triển ở VN, cũng là 1 trong những quốc gia có số lượng các vụ tai nạn giao thông lớn so với TG, HD đã đặt biệt quan tâm đến sức khỏe của những người tham gia giao thông. Cty đã tổ chức chương trình lái xe an toàn mang tên tôi yêu VN năm 2003 được phủ sóng rộng rãi trên cả nước để tuyên truyền lái xe an toàn đã thu hút hàng trăng ngàn người xem. Ngoài ra, HD cũng quan tâm đến các hoạt động xã hội trong những lĩnh vực khác như tài trợ cho chương trình con đường âm nhạc, hỗ trợ cho các tổ chức xã hội như sự kiện tặng 2ty cho hội chữ thập đỏ VN, hỗ trợ cho các trẻ em, tỉnh thành bị bão lũ tàn phá… Tất cả đã tạo nên 1 hình ảnh tốt đẹp của HD trong mắt người tiêu dùng.
Ngoài dòng sp xe số, HD cũng có những dòng sp xe ga dành cả cho những người có thu nhập trung bình như Vision, Air blade với mức giá rất khác nhau. Nếu HD vision chênh lệch với dòng xe số không nhiều (27tr), thì airblade lại có giá khoảng 39tr (tùy từng phiên bản). Tuy nhiên, định vị dành cho dòng xe này vẫn là những người có thu nhập trung bình. Nhìn chung, tất cả các dòng xe máy của HD đều có những phiên bản cải tiến. HD Vision được giới thiệu lần đầu tiên ở thị trường VN vào năm 2011. Đây là dòng xe ga có giá rẻ nhất của HD. Sau đó vào năm 2013 HD lại tiếp tục đưa ra dòng sp HD Vision phiên bản thời trang. Tuy nhiên, sự thay đổi của phiên bản này là không đáng kể, chủ yếu là về hình dáng bên ngoài nên giá bán cũng chênh lệch không đáng kể. (300k). Khi đưa ra dòng xe air blade, trên thị trường VN đã có 2 sp của Yamaha đang rất được ưa chuộng trên thị trường, đó là Nouvo và Mio. Với đặc thù Nouvo dành cho nam giới yêu thích sự trẻ trung, năng động, thể thao thì Mio lại dành cho nữ giới với thiết kế thời trang và sang trọng. Năm 2007, HD ra mắt dòng xe air blade hoàn toàn mới ở thị trường VN với giá cả tương đương. Với cùng 1 kiểu mẫu mã, thông số và chất lượng kĩ thuật ngang ngửa nhau đã diễn ra 1 cuộc giành giật thị phần vô cùng quyết liệt. Không thể khẳng định hãng nào vượt trội hay hơn hãng nào, tuy nhiên đến thời điểm hiện tại có thể nhận thấy Air Blade đang bứt phá, biểu hiện bằng khả năng tiêu thụ vô cùng tốt trên thị trường VN. Tiếp đó HD lại tiếp tục tung ra phiên bản mới, vẫn mới mục đích như khi tung ra các phiên bản của mình, Air blade phiên bản mới tập trung thay đổi về kiểu dáng, đa dạng hóa về màu sắc. Ngoài ra còn nhiều dòng xe ga khác như Click, PCX, lead, SCR… Đều là những dòng xe tay ga tầm trung. Trong đó nổi bật có Lead là “xe gia đình” bởi độ bền cao, cốp rộng, đủ sức chở cả gia đình. Tuy nhiên, do đặc điểm là qá to, cồng kềnh nên năm 2013, HD đã tiếp tục tung ra phiên bản mới với sự thay đổi hoàn toàn về kiểu dáng, đặc biệt là phần thân xe đã nhỏ gọn lại, hợp cho cả giới trẻ.
HD đã là 1 thuơg hiệu nổi tiếng trên thị trường VN nên bản thân nó cũng không sử dụng các CS MKT như những TH khác. Cụ thể, rất hiếm khi thấy QC của HD xuất hiện trên thị truyền hình, chỉ những lúc xuất hiện những phiên bản cải tiến mới, hay QC rất ngắn gọn trên truyền hình nhưng QC cho thương hiệu chứ k f cho sp, chủ yếu nhắc nhở KH về sự tồn tại của DN, củng cố niềm tin cho NTD chứ k QC trực tiếp cho sp. Chủ yếu nỗ lực MKT của HD tập trung vào xúc tiến bán, PR và phân phối
Về phân phối: Hiện nay, HD đã có mạng lưới phân phối Head rộng khắp cả nước để NTD có thể mua đc sp chính hãng. Tại mỗi HEAD HD đã xây dựng đội ngũ hướng dẫn lái xe an toàn để trực tiếp hướng dẫn KH. Các Head đều được trang trí theo 1 phong cách thống nhất với màu đỏ là chủ đạo. Về dịch vụ bảo hành, HD đã thay đổi, nâng TG bảo hành lên 2 năm hoặc 20k km, số lần kiểm tra định kì cũng tăng từ 4 lên 6 lần. Tùy vào vị trí địa lý của các HEAD mà phân phối sp của HD cũng có nhiều đổi khác. Với các dòng xe tay ga cao cấp, đắt tiền thì được pp chủ yếu ở các thành phố lớn như HN, TPHCM, Đà Nẵng. Còn các dòng xe số và xe ga bậc trung thì pp ở các thị xã, nông thôn hoặc các tỉnh thành khác. Khi mua sp, KH thường được tặng kèm MBH và sách hướng dẫn sử dụng cụ thể.
Xúc tiến bán: Đối với các HEAD, HD thường xuyên tổ chức các buổi gặp mặt ở từng miền, trao bằng khen và đưa ra các chính sách ưu đãi với những HEAD đạt được mức bán tốt. Đây là động lực để giúp các HEAD bán hàng tốt hơn. Đối với NTD, HD k áp dụng nhiều hình thức giảm giá sp bởi nó k hiệu quả. Theo tính toán, khi giảm giá cũng chỉ lôi kéo đc 10-20% lượng khách hàng trung thành, sau đó hết đợt giảm giá tình hình lại trở về như cũ nên HD sử dụng các công cụ khác như km MBH, áo thun hay dầu nhớt khi mua sp. Ngoài ra có thể hỗ trợ KH làm các giấy tờ, thủ tục có lqan, tặng các phiếu mua hàng…
PR: Phổ biến nhất cho hình thức PR của HD là tài trợ hay tổ chức các chương trình có lqan đến ATGT như tôi yêu VN, hành trình 2468 km, được phát song trên VTV3 vào buổi tối.
VN chỉ là 1 phân khúc thị trường nhỏ của HD. Trên thực tế, HD hoạt động ở rất nhiều thị trường mà chủ yếu là các quốc gia châu á đag phát triển. Năm 2001, trước sự thành công vang dội của dòng xe wave tại VN, đến năm 2002, HD đã giới thiệu và xuất khẩu dòng xe này sang thị trường Philipine. Năm 2012, chiến xe HD Spacy (ở VN là Vision) 2013 được xuất khẩu sang Malaysia. Tuy nhiên, tên gọi của chiếc xe này gây ra khá nhiều nhầm lẫn cho NTD VN bởi nó là liên tưởng đến chiếc HD Spacy – dòng xe tay ga cao cấp mà HD đưa vào thị trường VN vào đầu những năm 2000.
III. Mô thức Tows của VT
Điểm mạnh
S1: TH mạnh
S2: sp có CL cao
S3: Hệ thống pp rộng, khác biệt
S4: Quy mô sx lớn
S5: Công nhân có tay nghề cao
Điểm yếu
W1: Còn phải nhập khẩu máy móc
W2: Giá bán sp cao
W3: Thụ động về NVL
W4: CS R&D chưa hiệu qả
Cơ hội
O1: VN gia nhập WTO
O2: Thị trường nội địa tiềm năng cho tiêu dùng
O3: Thu nhập bình quân tăg
O4: Chính trị ổn định
O5: Thị trường lao động dồi dào
O6: CL pt ngành dệt may VN
S1S3O3: Thâm nhập thị trường
S2S1O1: Phát triển thị trường
S3O2O6: Tích hợp phía trước
W2O3: Khác biệt hóa
Thách thức
T1: Áp lực cạnh tranh lớn
T2 : Áp lực cao từ phía nhà cung ứng
T3 : Công nghệ
T4 : Hệ thống PL, CS còn lỏng lẻo, chưa phát huy hết tác dụng
T5 : Ảnh hưởng từ KT TG
S4T2 : Tích hợp phía sau
S1S4T1 : Thâm nhập thị trường
W2T1T5: Tích hợp hàng ngang
W4T1 : Khác biệt hóa
CHƯƠNG 6
I. CS nhân sự của HD
Kế hoạch tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực:
- Tuyển dụng suốt đời.
- Tuyển dụng những ứng viên trẻ, tuổi từ 18-30, có yêu cầu khắt khe về trình độ chuyên môn. Tuy nhiên với nguồn lực trẻ như vậy cũng gây cho công ty không ít khó khăn như tâm lý của nhân viên thay đổi làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc, dễ bị kích động gây mất đoàn kết trong công ty, thiếu kinh nghiệm, chi phí đào tạo cao. Cách phổ biến nhất mà Honda sử dụng để tuyển mộ nhân lực đó là thông qua mạng Internet, các ứng viên có thể xem yêu cầu tuyển dụng của Honda ngay trên website của công ty
Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực:
Các ứng viên khi qua vòng loại hồ sơ sẽ tham gia thi tuyển 3 môn tùy vào vị trí công việc. Sau đó, tham gia phỏng vấn 2 vòng. Nếu trải qua được các vòng loại này, ứng viên sẽ được nhận làm nhân viên của công ty. Quan điểm của công ty là không đề bạt nhân viên theo thâm niên mà xét theo khả năng và thái độ với công việc được giao. Công ty muốn tạo ra sự cạnh tranh công bằng với mọi nhân viên để mọi người cùng cố gắng. Đó cũng chính là động lực thúc đẩy các nhân viên phấn đấu hết mình, phát huy hết khả năng của bản thân. Công ty đặc biệt chú trọng tới đào tạo phát triển nguồn nhân lực với các khoá học thường xuyên trong công ty và các khoá học đào tạo ở nước ngoài. Đến nay, đã có gần 300 nhân viên tham dự các khoá đào tạo nâng cao kiến thức và tay nghề ở nhiều nước như Nhật Bản, Thái Lan, Malaysia, Indonesia… Cty có thể đào tạo nhân viên, nhà quản trị hay thậm chí là các nguồn nhân lực bên ngoài cty
Kế hoạch đánh giá, đãi ngộ nhân lực:
Đánh giá, đãi ngộ dựa trên thành tích chứ không dựa trên kinh nghiệm. Quan điểm của Honda: “con người không phải là cái máy, nếu một nhà máy đem con người đặt ngang bằng với máy móc, thì xí nghiệp đó không thể phát triển lâu dài”.
Lương của nhân viên là khoản tiền tính dựa trên bậc lương của từng vị trí công việc, cộng với các khoản trợ cấp, phụ cấp và trừ đi các khoản bảo hiểm phải đóng, kinh phí công đoàn, đi muộn, về sớm, bỏ làm, nghỉ không lương, tiền ăn (nếu có), tiền kí túc xá (nếu có) và một số khoản khác. Nếu làm thêm, công nhân viên sẽ được tính lương như sau:
+ Ngày thường : 150%
+ Ngày thường đêm : 215%
+ Ngày nghỉ : 200%
+ Ngày nghỉ đêm : 280%
+ Ngày lễ : 300%
+ Ngày lễ đêm : 410%
Đối với tiền thưởng, Ngoài các khoản thưởng chuyên cần, thưởng lễ tết, thưởng đạt giải thể dục thể thao, văn nghệ, khi bất cứ một nhân viên đề xuất một ý tưởng hợp lý được đưa vào sử dụng, sẽ cho điểm căn cứ vào mức độ quan trọng của ý tưởng mà họ đưa ra. Nếu ý tưởng đó đạt 300 điểm, sẽ được nhận “giải thưởng Honda”.
Đối với trợ cấp, HD có Trợ cấp cố định như trợ cấp thâm niên, ngoại ngữ… Còn trợ cấp biến đổi gồm trợ cấp chuyên môn, kĩ thuật, môi trường. Đặc biệt cty trợ cấp 17% bảo hiểm cho nv
Honda thường luân chuyển công việc cho các công nhân viên để họ có thể làm quen với toàn bộ hệ thống của công ty. Với hình thức này, công ty có thể nắm được năng lực của từng nhân viên đối với từng công việc để có sự bố trí và sử dụng hợp lí.
Honda luôn tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định. Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc. Thực tế đã cho thấy, thành công mà Honda giành được có một bí mật vô cùng quan trọng, đó là tôn trọng nhân viên, cổ vũ khả năng tư duy sáng tạo độc lập của họ. Tạo ra môi trường làm việc mà mỗi công nhân đều có cơ hội thể hiện mình ở đó, làm cho họ cảm thấy mình đã và đang liên hệ chặt chẽ với một công việc quan trọng trong công ty. Honda luôn quan tâm đến từng cá nhân trong công ty, luôn tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, bảo đảm các điều kiện vệ sinh an toàn lao động. Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ. Tổ chức “Ngày hội gia đình Honda” không chỉ cho nhân viên trong công ty mà còn cho tất cả thành viên gia đình họ, tổ chức các buổi lễ kỷ niệm thành lập công ty.
II. CS MKT của cty may 10
Cty CP may 10 là một trg những con chim đầu đàn của ngành dệt may VN. Với hơn 60 năm hình thành và phát triển, cty đã có chỗ đứng trên thị trường và đạt đc những thành tự to lớn. Tiền thân của cty là tập hợp của những xưởng may trong thời chiến, sản xuất qân trang để phục vụ cho đất nước. Sau này khi hòa bình lập lại, với những nhiệm vụ và tình thế với, cùng với đó là nền KT thị trg định hướng XHCN, cty đã có những thay đổi về HĐ kd của mình để thích ứng với những sự thay đổi này.
May 10 cũng thực hiện sản xuất nhiều loại sản phẩm, bao gồm áo sơ mi, quần âu, áo jacket, veston… và là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nhiều TH lớn như VT, nhà bè… Tuy nhiên, trong phạm vi bài này chỉ đề cập đến CS MKT của áo sơ mi nam.
Thị trường mục tiêu của may 10 là thị trường HN.
CS sản phẩm
Nhãn hiệu là 1 yếu tố không thể thiếu khi đưa ra các quyết định về sản phẩm. Bởi lẽ nó không chỉ lqan đến chất lượng sp, phản ánh thông tin cho NTD mà còn lqan đến vấn đề TH và những vđề pháp lý. Chính vì thế, may 10 rất cẩn thận trong vđề này. Hầu hết các sp của may 10 đều có từ 3-5 loại nhãn khác nhau trên cùng 1 sản phẩm. Mỗi nhãn lại có 1 chức năng và công dụng riêng. Đối với áo sơ mi nam, may 10 có 3 nhãn đi kèm. Với tên của sp sẽ đc thêu trên 1 miếng vải nhỏ và đính trực tiếp vào sau gáy áo. Nhãn này giúp NTD ghj nhớ đc sp và tên TH. Theo sau là nhãn hàng hóa và nhãn giá với những đặc tính riêng của từng chủng loại sp và giá cả kèm theo.
Do biết tâm lý chuộng hàng ngoại nên các sp của may 10 đều SD tiếng anh cho sp của mình. Nhãn hiệu cho dòng sp áo sơ mi nam đc phân ra làm 3 loại: Các sp có gắn nhãn mang tên của cty (may 10), các sp gắn nhãn mang tên giao dịch của cty ( PHARAON), và các sp là các tên TA thông thường (Chambray, Bigman…). Tuy nhiên, việc đặt tên nhãn hiệu này chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu chug bởi nó khó nhớ, k giúp KH pbiệt đc những dòng sp của DN. Chính vì thế khi mua hàng, KH chủ yếu sử dụng cách diễn tả bằg lời thay vì nêu tên của sp.
PHARAON EX: Đây là dòng sp đặc thù dành cho giới văn phòng, với mức giá thấp nhất trong dòng sp PHARAON, sp có CL cao, thiết kế đẹp
PHARAON Classic: Đây là dòng sp áo sơ mi nam theo phong cách cổ điển, dành cho những quý ông trung niên, sp có CL và giá bán khá cao
PHARAON advancer: Đây là dòng sp kết hợp giữa phong cách truyền thống và hiện đại nên hợp với cả thanh niên và trung niên. SP có mức giá bán ở giữa so với 2 dòng sp trên
May 10 Expert: Sp có CL cao, chống nhàu
May 10 Prestige: Đây là dòng sp có CL vượt trội nhất so vs nhữg dòng sp trên, khẳng định thêm tính đàn ông của NSD
PHARAON: Trước đây sử dụng cho áo sơ mi nam, nhưng sau với sự xuất hiện của 5 nhãn hiệu trên thì nhãn hiệu này đã chuyển cho sp comple
Chambray: Đây là dòng áo sơ mi cao cấp theo 2 kiểu dáng cộc và dài tay
Bigman: Dùng cho áo sơ mi nam có giá trị thấp. Nhưng hiện nay cty k còn áp dụng nữa
Trước đây, cty k chú ý lắm đến bao gói của sp. Tuy nhiên, khi nền KT ngày 1 pt, yêu cầu thẩm mỹ và yêu cầu của NTD ngày càg khắt khe thì 1 yêu cầu khách quan là buộc cty phải chú ý đến bao gói của sp. Theo đó, quá trình đóng gói cũng trải qa khá nhiều giai đoạn cùng với các phụ kiện đi kèm, từ túi bóng, ghim, giấy cứng… Áo sau khi đã được là phẳng sẽ được gấp theo quy định rồi cho vào bao bì đóng gói. Tất cả các sp áo sơ mi đều được đóng trong túi PE có CL cao, bên ngoài bao bì nêu rõ tất cả những thông tin cần thiết cho sp. Đặc biệt, với những thị trường cao cấp còn sử dụng hộp giấy để đựng. Ngoài ra, tất cả các sp khi đc mua đều đc đựng vào 1 túi nilon to ghi đầy đủ những thông tin cơ bản về cty như tên, chi nhánh, số ĐT các chi nhánh. Như vậy, khi mua bất kì sp nào, KH cũng sẽ có những thông tin đầy đủ nhất về cty và về chính sp đó. Đây chính là yếu tố làm gia tăng giá trị của sp, thỏa mãn KH hơn và cũng là 1 điểm mạnh của cty.
DV KH là 1 yếu tố rất qtrg bởi nó làm gia tăng giá trị về tinh thần cho sp. Đối với KH mua sp ở cửa hàng sẽ có đội ngũ tư vấn viên tư vấn chi tiết về sp cũng như cách sử dụng hay cách giữ sp sao cho lưu màu, SD lâu… còn đối với KH là tổ chức, cty cung cấp DV chuyển hàng tận nơi miễn phí… tất cả để thỏa mãn KH 1 cách tối đa. Với số ĐT in trên bao bì, KH có thể gđ để nhờ tư vấn bất kì lnao, có thể đổi trả lại nếu sp bị lỗi…
Để giữ chân KH và gia tăng thị phần, may 10 cũng có tìm kiếm và đưa ra những sp mới. Các sp mới được thực hiện theo 2 hướng là tìm kiếm những sp mới từ nc ngoài và sp mới do bản thân cty tư thiết kế và thực hiện. Đối với những sp mới từ nước ngoài chủ yếu là liên kết với cty nc ngoài, cty nhập những NVL ở nước ngoài sau đó về thiết kế và sx phù hợp với ng VN. Những sp này thường có CL khá cao, chu kì sống dài. Tuy nhiên rất khó để duy trì ổn định bởi cty sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào thị trường nc ngoài, đặc biệt là sức ép từ những nhà cung ứng. Mặt khác, giá của sp sẽ rất cao nên khó tiêu thụ. Chính vì thế cty k chú trọng nh vào loại này, chỉ đưa ra 1 số ít dòng sp mà điển hình là dòng sp M10 là áo sơ mi đc thiết kế riêng cho chú rể hiện đang đc cung cấp cho thị trg châu âu. Hướng thứ 2 là cty tự thiết kế. Để làm đc điều này cty f có bộ phận thiết kế riêng. Hiện nay, cty đag nghiên cứu để cho ra đời dành cho tập KH khác của DN, đó là KH tuổi teen. Dòng sp mới này có ưu điểm là làm cho cty k bị phụ thuộc, giá thành rẻ hơn so với sp mới từ nước ngoài. Tuy nhiên chu kì sống của nó khá ngắn, và cty f có đội ngũ nhân viên thiết kế lành nghề.
CS giá
Giá của các sp đc tính trên cơ sở = cpsx + lợi nhuận
Với CL chung của cty là thị trường HN, tập KH là những người có thu nhập trung bình khá trở lên, nên những sp của cty đều có mức giá TB. CS giá phụ thuộc vào sp. Hiện nay, cty có 2 loại sp chính
Loại 1: những sp xuất khẩu nhưng đc tiêu thụ ở thị trường trg nước. Những sp này có NVL ngoại nhập, chất lượng cao nên giá thành khá đắt (300k)
Loại 2: những sp SD NVL và đc sản xuất hoàn toàn ở nội địa nhưng vẫn có CL. Những sp này do CP sx rẻ hơn, k phụ thuộc nh vào thị trg nước ngoài nên có giá rẻ hơn loại 1. Tuy nhiên đây vẫn là sp có CL nên đc áp mức giá TB (200)
Với việc điều chỉnh giá, cty luôn muốn giảm giá thành để thu hút KH thông qua việc giảm CP sx. Để làm đc điều này cty chú trọng áp dụng KHKT vào sx. Tuy nhiên, k bh giảm giá quá nhiều bởi tâm lý KH cho rằng “của rẻ là của ôi”. Cty chỉ thay đổi giá trong 1 số trường hợp nhất định. Cty sẽ giảm giá từ 3-10% với những KH mua sp với số lượng lớn. Nhân dịp những ngày lên kỉ niệm hay ngày lễ, giá các sp sẽ giảm từ 10-15%. Với đặc tính mùa vụ của sp nên khi hết thời vụ hoặc ở giai đoạn cuối của chu kì sống, các sp tồn sẽ được bán với mức giá rẻ hay chuyên chở về những vùng nông thôn để bán.
CS pp
Hiện nay may 10 đang áp dụng 3 kênh pp là kênh trực tiếp, kênh cấp 1 và cấp 2. Theo đó, cty thực hiện CL tích hợp về phía trước nên có hệ thống pp riêng, mặc dù k mạnh như các đối thủ khác nhưng cũng đủ rộng để tăng sự nhận biết của KH. KH có thể trực tiếp mua sp của cty, mà k lo f hàng giả, nhái. Đối vs kênh pp cấp 1, do đặc điểm của sp là tiêu dùng hằng ngày nên cty SD thêm kênh này bởi lẽ kênh pp trực tiếp của cty chưa đủ để đáp ứng yêu cầu của KH. Kênh pp này đag hiện hữu trên toàn quốc với hơn 100 của hàng, trong đó tập trung nh nhất vẫn là HN. Có 2 loại đại lý là đại lý hoa hồng và đại lý bao tiêu. Trong đó, đại lý hoa hồng sẽ hưởng chiết khấu khi bán sp còn đại lý bao tiêu sẽ mua đứt sp r sau đó mới bán. Mỗi loại hình đều có ưu và nhược điểm riêng. Vấn đề là quản lý sao cho đúng. Kênh bán buôn hiện nay đang có xu hướng phát triển ở may 10 hơn trước. Các KH sẽ đặt hàng theo đơn, may 10 sẽ tiến hành sx theo đơn đặt hàng đó và có những chiết khấu phù hợp
CS xúc tiến TM
May 10 tiến hành QC chủ yếu thông qua tạp chí và truyền hình, theo đó số tiền chi cho QC trên truyền hình đã tiêu tốn 500tr, vào cả nhữg khung giờ vàg và h thường với thời lượng cho mỗi lần khoảng 30s. Ngoài ra, cty còn tiến hành QC trên website chính thức của hiệp hội dệt may VN.
May 10 luôn thể hiện trách nhiệm xã hội của mình khi chung tay đóng góp chia sẻ trách nhiệm bằng việc tài trợ cho các trẻ em khó khăn, các hộ gđ khi gặp thiên tai. Đặc biệt, sp của may 10 đã được lựa chọn để làm quà tặng chính thức cho các phóng viên tác nghiệp tại hội nghị APECT diễn ra tại VN năm 2006 với tổng giá trị lên tới 160k USD. Nằm trong hiệp hội dệt may VN nên may 10 cũng tham gia vào các show diễn thời trang do tập đoàn dệt may tổ chức với những nhà thiết kế tài năng của cty.
0 comments:
Post a Comment